Le business plan, reflet de la stratégie de l’entrepreneur

Le business plan, reflet de la stratégie de l’entrepreneur

Azur Obra - Le business plan, reflet de la stratégie de l’entrepreneur

Le business plan est un document de 20 pages environ qui présente non seulement le projet de l’entrepreneur, mais aussi sa stratégie et sa viabilité économique et financière.

Le business plan est donc composé de 3 grandes parties: l’executive summary, la présentation du projet et sa stratégie, et le volet financier.

Un business plan est incontournable pour débuter une activité ou un projet afin de vérifier sa viabilité et de construire toutes ses composantes.

Le business plan permet également à l’entrepreneur d’affiner son projet, de fixer les objectifs et les moyens et sert de fil conducteur sur 5 ans. Le business plan ne sert pas uniquement lors de la création d’une entreprise, mais également lorsqu’il y a un projet pour une nouvelle activité, afin de vérifier sa viabilité économique et financière.

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Il sert à séduire les différents partenaires financiers (investisseurs, banques) pour les convaincre de participer au projet, et sert également de journal de bord les premières années. Il doit être clair, précis, réaliste et cohérent. Le document doit donc être synthétique, structuré mais aussi attractif pour convaincre facilement.

Le business plan est souvent une tâche difficile, par où commencer? Quel niveau de détail atteindre? Comment être réaliste tout en convaincant les investisseurs? Pour vous accompagner dans cet exercice, n’hésitez pas à faire appel à un gestionnaire qui montera le business plan avec vous et vous accompagnera.

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Regardons ensemble la structure du business plan plus en détail

Executive summary

Ce résumé de 2 pages maximum est placé au début du business plan mais est rédigé à la toute fin. C’est l’élément le plus important de votre document, sa rédaction est cruciale pour convaincre vos partenaires et susciter leur intérêt, voire un engouement. L’exécutive summary récapitule tous les éléments forts du  business plan et mets en lumière les éléments suivants:

  • Les besoins auxquels vos produits ou services vont répondre
  • Votre proposition de valeur
  • Vos clients cibles
  • Vos objectifs
  • Vos points forts
  • Votre rentabilité prévue et vos besoins de fonds
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Présentation du projet

Un projet consiste à mettre en œuvre une idée qui apporte une solution adaptée au besoin constaté sur un marché cible. On présentera tout d’abord le besoin issu d’un problème identifié :

  • Nature et contexte du problème
  • Cible client concernées par ce problème

 Puis on mettra en avant la solution apportée à ce problème sous forme d’une idée claire et précise :

–    Présentation du service, de l’activité ou du produit répondant à ce besoin.

  • Quelle est la proposition de valeur de l’activité?
  • Assurer sa viabilité économique et sa pertinence.
  • Introduire l’identité de l’entreprise et son positionnement.

Présentation de l’équipe

Cette partie présente les compétences complémentaires de l’entrepreneur, de son équipe et de ses partenaires  en lien avec les besoins du projet, indispensables à la réussite de l’activité.

Étude de marché

Cette partie contient les connaissances de l’environnement du projet:

  • Le marché de l’entreprise: sa réglementation, sa taille, sa segmentation, sa maturité.
  • La concurrence: leur nombre, leurs tailles, leurs points forts et leurs faiblesses.
  • Les caractéristiques de fond et de forme des produits ou services déjà présents sur le marché qui satisfont le même besoin que vos produits ou services  ainsi que les produits complémentaires au besoin.

Cette étude permet de savoir s’il y a un marché pour votre projet et de savoir s’y adapter et positionner en prenant le temps de l’analyser, de l’affiner et de bien connaitre ses caractéristiques, notamment pour pouvoir y trouver sa place parmi la concurrence.

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La stratégie commerciale

Vous devrez ensuite identifier les moyens à mettre en œuvre pour parvenir à réaliser les objectifs fixés via une stratégie commerciale vous permettant de savoir comment vous allez pénétrer le marché.

Cette stratégie commerciale contient:

  • La zone géographique, le type de local s’il y en a un.
  • Les canaux de distribution
  • Le plan de communication
  • La politique de prix
  • L’organisation de l’activité.

Votre stratégie commerciale doit répondre aux questions suivantes:

  • Quelle est la clientèle cible prioritaires?
  • Quels moyens vont être mis en place pour les toucher?
  • Comment l’offre va être adaptée à cette clientèle?
  • Quel sera l’avantage concurrentiel?

Le statut juridique

Vous informez dans cette partie de la répartition du capital, de l’organisation de la gouvernance de la société et précisez le choix de la forme juridique choisie et des avantages liés car elle impacte de nombreux points de fonctionnement de la société : rémunération du dirigeant, fiscalité, suivi juridique …

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La présentation financière

Elle découle du résultat de l’étude de marché, de la stratégie commerciale et du projet ainsi que des prévisions et des hypothèses faites préalablement. La présentation financière détermine donc si votre projet et votre stratégie sont cohérents et si l’activité est viable financièrement et rentable. Cette présentation doit être optimiste tout en restant réaliste car elle sert à séduire les futurs partenaires mais aussi à monter le prévisionnel et les tableaux de bord pour gérer l’activité.

Passons en revue brièvement les éléments de cette partie (que vous retrouverez dans d’autres articles qui les reprennent en détail dans le menu gestion et finance)

Compte de résultat et bilan prévisionnel

Le bilan prévisionnel va décrire le patrimoine de la société, tandis que le résultat prévisionnel va valider la

rentabilité de l’activité et mettre en chiffre le modèle économique prévu car on y retrouve tous les éléments du cycle d’exploitation, du CA réalisé au résultat dégagé.

Plan de financement et plan de trésorerie

Le plan de financement présente tous les investissements nécessaires pour démarrer et toutes les

ressources mises en place pour les financer.  Vous devrez être vigilant en présentant un plan de financement proposant une santé financière saine. Le plan de trésorerie démontrera une capacité de trésorerie en adéquation avec l’activité et capable d’anticiper décalages et difficultés, ainsi qu’un fond de roulement solide.

Seuil de rentabilité et point mort

Le seuil de rentabilité délivre le chiffre d’affaire minimum à réaliser pour que l’activité soit rentable et le point mort la date à partir de laquelle l’activité sera rentable. Il est donc important de bien calculer ces éléments et de travailler en sorte que la date du point mort ne soit pas trop éloignée dans le temps.

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La stratégie de diversification

La stratégie de diversification

Azur Obra- La diversification a l’avantage de répartir les risques financiers et d’offrir une belle rentabilité quand l’étude de marché est un reflet fidèle de la réalité. De plus elle permet un véritable avantage concurrentiel quand elle se différencie des autres acteurs du marché.

Pourquoi se diversifier?

Cela permet d’augmenter la croissance et donc les revenus d’une entreprise en s’adressant à de nouveaux marchés, en complétant son offre ou en développant de nouvelles activités. Cette stratégie permet  également de se différencier de la concurrence et de répartir les risques financiers en ne misant pas tout sur le même cheval. Il s’agit aussi d’anticiper les évolutions du marché et d’avoir un pion d’avance.

Il existe 3 types de  diversification:

La diversification de produits

La diversification verticale

La diversification géographique

La diversification de produits

Elle est la plus utilisée et la plus simple à mettre en place car il s’agit de se démarquer et augmenter le CA en élargissant la gamme, en développant une offre complémentaire, en innovant par rapport à la concurrence.

La diversification verticale:

Il s’agit de soit partir vers l’amont (production de produits ou de matière première) ou vers l’aval (distribution) en passant par la transformation  ou l’assemblage.  En maitrisant la chaine de  production et/ou de distribution, les intermédiaires sont éliminés, et en théorie les  coûts sont contrôlés. Dans la réalité il faut savoir maitriser toutes ces activités pour en faire un succès.

La diversification géographique

Cette stratégie consiste en l’exploration de nouveaux marchés géographiques, qu’ils soient physiques ou  digitaux. Aujourd’hui, même une petite entreprise peut s’exporter à l’international grâce à internet qui ouvre tous les possibles. Attention toutefois à bien développer les compétences et analyser les particularités de ces marchés, tout en s’entourant d’une équipe solide et expérimentée pour vous accompagner.

Azur Obra- La diversification a l’avantage de répartir les risques financiers et d’offrir une belle rentabilité quand l’étude de marché est un reflet fidèle de la réalité. De plus elle permet un véritable avantage concurrentiel quand elle se différencie des autres acteurs du marché.

Avantages et inconvénients

La diversification a l’avantage de répartir les risques financiers et d’offrir une belle rentabilité quand l’étude de marché est un reflet fidèle de la réalité. De plus elle permet un véritable avantage concurrentiel quand elle se différencie des autres acteurs du marché.

Par contre, la vigilance est de mise. La diversification nécessite souvent des investissements et ceux-ci se doivent d’être rentables avec un ROI conséquent. De plus il ne faut pas mettre sa trésorerie en péril ni handicaper les autres activités pérennes et rentable de la société.

Azur Obra- La diversification a l’avantage de répartir les risques financiers et d’offrir une belle rentabilité quand l’étude de marché est un reflet fidèle de la réalité. De plus elle permet un véritable avantage concurrentiel quand elle se différencie des autres acteurs du marché.
Comment adapter la stratégie océan bleu à mon activité?

Comment adapter la stratégie océan bleu à mon activité?

La stratégie Océan Bleu a été créée au début des années 2000, elle est donc relativement récente mais son concept existe depuis plus longtemps.

L’océan bleu représente un marché vierge de toute concurrence par opposition à un  marché ultra concurrentiel appelé océan rouge.

En effet les chercheurs à l’origine de la stratégie ont analysé les sociétés aux plus fortes croissances dans les 90’s et leur facteur de réussite commun était l’océan bleu.

L’Océan Bleu

  • Création d’un nouveau marché et d’une nouvelle demande
  • Absence de concurrence sur ce nouveau marché
  • Prix et marge élevés grâce à la différenciation
  • Survalorisation de la marque et de l’offre
  • Fidélité forte de la clientèle

L’Océan Rouge

  • Activité sur un marché existant avec une demande existante
  • Saturation de la concurrence
  • Domination par les prix
  • Course au meilleur rapport qualité/prix
  • Difficulté à avoir une image de marque connue et reconnue.

La stratégie Océan Bleu peut être utilisée en création d’entreprise en se plaçant sur un nouveau marché mais aussi pour une société existante pour trouver de nouveaux espaces stratégiques. Merci à François Cazals pour son slideshare où il partage ses connaissance et où j’ai pris le graphique ci-contre qui explique l’Océan Bleu avec en ordonnées la croissance et abscisse la chronologie.

La stratégie Océan Bleu, c’est cultiver sa différence au point de proposer une nouvelle offre qui créera un marché vierge de toute concurrence.

Cela permet à la société de se concentrer sur son activité sans se préoccuper de la concurrence. Bien sûr cet Océan Bleu finira par avoir d’autres acteurs mais la société qui l’aura créé en sera la référence et aura donc un avantage concurrentiel.

Voici quelques exemples de cette stratégie

Le cirque du Soleil

Le cirque du Soleil était un cirque classique de Montréal qui rencontrait des difficultés, et qui a décidé de se démarquer de ses concurrents des années 80 sur plusieurs points:

  • Pas d’animaux  pour réduire les coûts alors que les concurrents étaient en surenchère sur ce sujet.
  • Un spectacle scénarisé et cohérent avec une scénographie, des décors et costumes très travaillés.
  • Une cible d’adultes et d’entreprises et non d’enfants.Un effort d’investissement sur les artistes d’acrobaties les plus côtés.

Charal

C’est la première marque de boucherie française. Auparavant, les clients allaient en boucherie traditionnelle en centre-ville ou dans leur supermarché au rayon boucherie traditionnelle. Charal, avec ses steaks hachés en rayon libre-service, a ouvert un nouveau marché qui s’adresse à une clientèle qui a moins de moyens et qui consommait peu de viande. Des concurrents se sont ensuite précipités sur le marché et là encore Charal a créé un nouvel Océan Bleu en proposant du light, des burgers, du carpaccio, du surgelé pour garder l’avantage concurrentiel et rester la référence sur ce marché de la boucherie libre-service.

Nespresso qui a imposé la dosette de café comme mode de consommation le plus raffiné et qui assoie sa référence sur son marché par un mode de vente sélectif et un marketing calqué sur l’industrie du luxe.

Apple qui a su présenter l’informatique comme un accessoire de mode , puis la téléphonie mobile, grâce à des innovations et un marketing tourné vers les early users, cette clientèle avide de nouveauté.

Ikea qui a complètement bouleversé le marché du meuble avec ses prix ultra compétitifs en réduisant les coûts par la vente dans des entrepôts et en déléguant le montage des meubles à leurs clients.

Brita qui a littéralement créé un besoin et le marché des filtres à eau pour rassurer une clientèle inquiète.

Comment moi, petite TPE, je peux m’inspirer de ces grandes entreprises et créer un Océan bleu pour mon activité?

Il s’agit ici de se différencier de par sa stratégie, et particulièrement par sa stratégie marketing et son offre, pour toucher des clients que vous n’avez pas, ni vous, ni votre concurrence.

Définir votre stratégie Océan Bleu peut être complexe et il est judicieux de faire appel à des conseils en gestion .

Pour pouvoir vous différencier, il va falloir créer un plan stratégique principalement marketing qui va comprendre les éléments suivants:

  • Une étude de marché
  • Une analyse SWOT
  • Une matrice BCG
  • Les 5 forces de Porter
  • Une grille ERAC
  • Un 4 P

La grille ERAC pour bâtir l’Océan Bleu

Cette grille est relativement simple d’utilisation et permet de définir, grâce à vos analyses et en particulier celle de vos forces et faiblesses et celles de votre marché, votre stratégie qui vous permettra de vous différencier et de vous positionner sur un nouveau marché en décalage. Le but n’est donc pas de piquer de la clientèle à votre concurrence (même si dans les faits c’est le cas) mais d’aller chercher de nouveaux clients. On constate qu’il s’agit plus de stratégie marketing avec un positionnement différentiel dans la plupart des cas plus qu’une réelle révolution.

Vu qu’il s’agit d’une stratégie marketing et non d’être l’inventeur de l’année (quoique les deux ne sont pas incompatibles et font de belles étincelles), vous pouvez travailler sur votre Océan Bleu, quelque soit la taille de votre activité, car il s’agit de se différencier et de s’appuyer sur ses forces pour se mettre en décalage sur votre secteur d’activité et attirer de nouveaux clients. Pour rappel, cela engendre des investissements.

L’avantage concurrentiel, votre atout face à la concurrence

L’avantage concurrentiel, votre atout face à la concurrence

Qu’est-ce que l’avantage concurrentiel?

 L’avantage concurrentiel est votre point fort, votre atout, votre différentiation unique par rapport  à vos  concurrents. C’est ce qui fait que vos clients vous adorent, préfèrent aller chez vous plutôt qu’ailleurs, qu’ils vous sont fidèles et vous recommandent.

Concept inventé par Porter (encore lui!), au départ il s’articule autour de la différentiation avec deux axes :

  • Domination par les prix (vous achetez moins cher et proposez donc des offres très attractives)
  • Domination par la différenciation (vous apportez une plus-value par une compétence, une technicité, une créativité, un service client ou tout simplement l’image).
  • S’est ajoutée avec le temps la domination par la focalisation, en se positionnant sur un marché de niche.

L’avantage concurrentiel dans la pratique

En réalité, l’avantage concurrentiel ne se limite pas à 3 axes et fort heureusement. L’analyse de ces axes peut être une très bonne base  pour analyser votre activité puis déterminer ce qu’est votre avantage concurrentiel ou ce qu’il devrait être. Vous allez commencer par analyser votre positionnement et voir s’il est cohérent ou non. Il sera peut-être donc nécessaire de le revoir. Cette cohérence s’articule entre vos compétences propres, vos facteurs clé de succès, votre offre et bien entendu les attentes de votre marché. Une fois votre positionnement acté, (sachant que parmi les trois axes il y a des nuances, un peu de chaque peut être, bref, le marché n’est pas binaire), vous allez pouvoir analyser et déterminer l’avantage concurrentiel  de votre activité.

Soit vous en avez déjà un qui va se révéler et qu’il va falloir sublimer pour pouvoir vous reposer dessus pour vous imposer face à vos concurrents, ou bien vous allez en déterminer un à fort potentiel sur lequel vous allez investir afin d’obtenir une position forte sur votre marché.

L’avantage concurrentiel: comment le déterminer?

L’avantage concurrentiel ne se détermine pas qu’en regardant vos compétences et ressources propres, il  s’observe aussi via les concurrents. Pour rappel, vous avez des concurrents directs, les plus évidents, ceux qui sont sur le même marché et proposent une offre similaire à la votre. Vous n’avez pas de concurrents directs? Tant mieux pour vous, mais n’oubliez pas vos concurrents indirects, ceux qui ont une offre différente mais qui répond aux mêmes besoins.

Votre avantage concurrentiel, c’est ce qui fait que vous proposez une solution plus satisfaisante, une meilleure expérience, une valeur plus importante que vos concurrents pour satisfaire un besoin auprès de votre marché cible. Il est donc essentiel de bien analyser vos concurrents, directs et indirects, de déterminer leurs avantages concurrentiels, leurs facteurs clés de succès, ce qu’il leur manque, afin de pouvoir cerner l’avantage concurrentiel manquant sur votre marché et pouvoir le proposer à vos clients.

Si vous possédez déjà cet avantage concurrentiel, il ne vous reste plus qu’à l’affirmer en investissant dessus, sinon, il va vous falloir le développer afin que la clientèle en aie conscience. En effet, il ne suffit pas de détenir un avantage concurrentiel, il faut ensuite le communiquer au marché. Déterminer l’avantage concurrentiel qui vous permettra de vous développer sur le long terme se fait en général lors de l’élaboration du business plan, mais si vous ne l’avez pas fait lorsque vous avez construit votre business plan, ce n’est pas grave, tout n’est pas perdu et il n’est jamais trop tard.

Le VRIO

Afin de vérifier si la compétence que votre activité détient est bien un avantage concurrentiel, n’hésitez pas à utiliser l’outil VRIO. Il permet de s’interroger et d’analyser selon 4 critères la pertinence des compétences ou ressources sélectionnées par vos soins. Comme toujours, prenez le recul nécessaire et soyez juste et objectif avec votre activité. Votre avantage concurrentiel sera le point crucial sur lequel vous allez investir, il est donc important de ne pas se tromper.

Les différents avantages concurrentiels

L’avantage concurrentiel basé sur votre offre:

L’avantage concurrentiel basé sur la qualité.

Avoir un avantage concurrentiel basé sur la qualité d’offre ( réelle ou perçue) bien meilleure que ses concurrents est bien plus difficile qu’il n’y parait. Il nécessite non seulement un investissement conséquent, mais également des compétences propres selon votre activité, et doit surtout être reconnu par votre clientèle. Un tel avantage concurrentiel implique souvent un coût supplémentaire pour le client, à vous de déterminer si votre marché est prêt à l’accepter.

L’avantage concurrentiel basé sur des prix imbattables.

Offrir le meilleur qualité / prix implique une gestion très rigoureuse de votre activité, car le moindre faux pas, peut mettre la santé de votre activité en péril. Il vous faudra alors surveiller tous les indicateurs scrupuleusement et maîtriser tous vos coûts, tout en assurant une marge en valeur suffisante pour absorber vos frais généraux d’exploitation. Ce type d’avantage concurrentiel peut paraitre  peu intéressant, pourtant il a fait ses preuves, notamment dans la grande distribution. Attention cependant à ne pas trop rogner sur la qualité, un équilibre ténu doit être maintenu afin de ne pas détourner la clientèle de votre offre.

L’avantage concurrentiel basé sur une offre inédite.

Proposer une offre avec des fonctionnalités/ services/ design/ etc… inédits est un excellent moyen de se démarquer et de se faire remarquer. La nouveauté (ou la sensation de nouveauté) est souvent un vecteur d’essai qui va attirer la clientèle, au moins par curiosité. Bien sûr votre but n’est pas de faire du one-shot et de fidéliser cette clientèle. Attention cependant à bien vous assurer que cette innovation va attirer votre marché et ne pas être qu’un simple coup d’épée dans l’eau.

Un facteur clé de succès ne délivre pas forcément un avantage concurrentiel.

Il arrive que l’on confonde souvent les facteurs clé de succès avec l’avantage concurrentiel. Des facteurs clé de succès peuvent être partagés par plusieurs concurrents sur un même marché, alors que l’avantage concurrentiel ne peut être détenu que par un seul. Bien sûr dans les faits, toutes les sociétés ne possèdent pas d’avantage concurrentiel réel, et sur des marchés avec énormément d’acteurs, il est parfois impossible d’en avoir un. Cependant malgré cela, vous pouvez tout de même offrir une différentiation forte grâce à vos compétences et vous placer en position forte sur votre marché.

Les avantages concurrentiels basés sur le marketing

Un positionnement inhabituel

Vos concurrents proposent une certaine fourchette de prix, si des segments de clientèles ne sont pas conquis car ils souhaitent soit du bas de gamme moins cher, soit des prestations plus qualifiées plus chères, vous avez donc 2 moyens de vous positionner à contrepied de votre marché et séduire une nouvelle clientèle. Ceci ne vaut pas que pour du prix/ qualité, il peut aussi reposer sur des concepts: développement durable, social, engagé, fashion, vintage, design… à contrecourant de ce que propose vos concurrents.

Une forte présence là où vos concurrents ne sont pas

Certaines activités sont très présentes sur internet, d’autres en centre ville, certaines dans les centres commerciaux, les salons, certaines zones géographiques… Être là où ses concurrents ne sont pas est un avantage certain, à partir du moment où le marché, lui, est bien présent.

Un réseau de partenaires fort

Selon votre activité, il peut être fort intéressant de créer des synergies fortes avec vos partenaires afin de créer un réseau qui va capter le marché plus facilement en comblant plusieurs de ses besoins grâce à votre union.

Les avantages concurrentiels basés sur l’opérationnel

Un service client exceptionnel

Cette compétence est très souvent un avantage concurrentiel certain dans de nombreuses activités qui fait la différence, de nombreuses activités doivent leur succès à un service client et après-vente qui était défaillant ou pas assez satisfaisant chez leurs concurrents. Cet avantage n’est pas difficile à mettre en place mais nécessite souvent une refonte et optimisation de l’organisation et un investissement de tous les jours.

Des équipes de qualité

De bonnes équipes commencent par une politique RH efficace, et ceci dès le recrutement, et continue avec un bon management et de bonnes incentives. Le social est souvent abordé en terme d’économies, or s’il y a un poste qui nécessite de l’investissement, c’est bien celui-là. Des équipes motivées et compétentes font des miracles. Et la différence. Une différence qui peut devenir votre avantage concurrentiel. Désolée d’insister là-dessus, mais j’ai trop souvent vu les RH vues comme un poids plutôt qu’une richesse.

Un approvisionnement et une conception raisonnés

L’avantage concurrentiel peut se faire aussi dans les prémices de votre chaîne de valeur: des fournisseurs exclusifs, triés sur le volet ou à un rapport qualité prix imbattable. Un approvisionnement  performant qui permet de réduire les coûts. Une recherche et développement  innovante. Un process de production efficace. Ces éléments peuvent faire la différence sur le marché et offrir à votre clientèle un rapport qualité/prix/innovation important.

L’avantage concurrentiel, comment le renforcer?

Vous avez identifié votre avantage concurrentiel, félicitations!  Il va falloir le renforcer, le travailler, afin qu’il devienne vraiment puissant pour vous différencier. Afin de pouvoir vous reposer dessus pour accroitre votre CA, il va d’abord falloir en faire un roc, un véritable bâton de pèlerin afin qu’il soit votre meilleur allié.

Adapter votre avantage concurrentiel au besoin de votre client

C’est bien sympa d’avoir un avantage concurrentiel (en vrai, ça l’ai vraiment, comme dit précédemment, tout le monde n’en possède pas), mais il va falloir maintenant faire en sorte qu’il soit en adéquation avec le besoin de votre client. Et ce n’est toujours pas évident à cerner. Il va falloir définir ce besoin auquel votre avantage va répondre: ce besoin est-il matériel? Immatériel? Les deux? Quelle est la valeur perçue par le client dans non seulement l’offre mais dans toute l’expérience d’achat, parcours inclus?

Qu’est ce qui va faire que ce parcours sera effectué avec vous plutôt qu’un autre? Comment faire en sorte que votre avantage concurrentiel rencontre cette valeur perçue? Il s’agira d’adapter donc votre avantage concurrentiel pour qu’il corresponde au besoin de votre client, par quelques ajustements. Sinon, l’avantage concurrentiel n’existera tout simplement pas.

Choisir son positionnement sur le marché.

La nature même de votre avantage concurrentiel peut déterminer votre positionnement sur le marché, où vous allez vous situer sur votre marché face à vos concurrents. Mais ce n’est pas toujours aussi simple. Vous avez analysé vos concurrents, vous êtes le seul à détenir cet avantage concurrentiel sur votre marché. Quels sont les avantages concurrentiels de vos concurrents? Leurs facteurs clé de succès? Pour chacun vous allez définir 5 critères qui font que les clients vont acheter leur offre, et vous allez faire de même vous concernant. Vous allez ensuite pouvoir comparer les listes et définir la position de votre activité et celle qu’elle doit prendre en s’appuyant sur votre avantage concurrentiel.

Se positionner clairement sur son marché

Ce n’est pas tout d’avoir une position sur un marché, il faut qu’elle soit reconnue comme telle par vos clients et le marché en général. Vous ne pouvez pas aller loin avec un positionnement premium si le marché ne le perçoit pas comme tel. Vous seriez juste perçu comme beaucoup trop cher et ignoré par le marché. C’est une phase très délicate qui ne doit pas être sous-estimée au risque de voir tous vos efforts réduits à néant. Votre avantage concurrentiel doit être reconnu pour pouvoir fonctionner, et pour cela il doit être compris et assimilé. Cela réclame donc un effort de communication en plus d’un avantage concurrentiel réel. Le faire-savoir est très important et est souvent mis de côté par les entrepreneurs qui passent ainsi à côté de belles opportunités car leur image n’est pas travaillée et ne reflète donc pas la réalité de leur valeur. Ne vous inquiétez pas si vous n’avez pas les compétences pour travailler ce point, de nombreux experts en communication pourront s’en charger pour vous.

Avoir une offre globale cohérente

A moins d’avoir une offre unique d’un seul produit ou service, la question de la cohérence de votre offre par rapport à votre avantage concurrentiel va se poser. En effet votre avantage concurrentiel ne peut pas concerner qu’un seul produit ou service, mais  la totalité de votre offre. A moins d’abandonner le reste de votre offre au profit d’un seul produit ou service, il va falloir adapter votre avantage concurrentiel à toute votre offre. Cela peut parfois être très compliqué, mais nécessaire pour permettre à votre avantage concurrentiel de vraiment appuyer votre activité. S’il ne se retrouve pas sur toute votre offre, il est possible que cela affecte l’image de votre activité et atténue donc in fine votre avantage concurrentiel.

Investir dans votre avantage concurrentiel

Si vous n’investissez pas dans votre avantage concurrentiel, il n’aura pas le poids nécessaire pour s’imposer sur le marché. J’insiste beaucoup sur ce point, car il est crucial. Sans investissement pour soutenir et développer votre avantage concurrentiel, sans investissement pour articuler votre organisation et votre communication dessus, il restera un feu de paille. Un avantage concurrentiel n’en est un que s’il a du poids et est reconnu. 

Développer votre avantage concurrentiel

Quel que soit votre avantage concurrentiel, il va falloir le mettre en avant, que ce soit dans votre offre, dans votre expérience client et bien entendu votre communication. Mais il s’agit de faire encore mieux que de simplement en parler, il s’agit de le déployer à tous les échelons de votre activité. Pourquoi? D’une part car votre avantage concurrentiel doit transpirer par toutes les pores de votre activité et doit donc être liée à votre image auprès de votre marché. Deuxièmement, un avantage concurrentiel est souvent adaptable non seulement à toute l’offre mais aussi à l’organisation même de votre activité, que ce soit de l’approvisionnement au service après-vente. Cela est parfois difficile, mais il ne faut pas hésiter à redoubler d’inventivité afin que votre avantage concurrentiel se retrouve dans toutes les étapes de votre activité et également dans les fonctions support. Également, un avantage concurrentiel est appelé à évoluer, à se muter, afin de continuer sur le long terme à appuyer votre activité et votre positionnement.

Étude de cas Kusmi tea réalisée en 2015

Kusmi tea a très tôt affiché son ambition : devenir le leader sur le marché des thés prémium en France en jeune challenger. Pour se faire une place de premier choix parmi cet océan rouge, elle a fait le choix osé de la différenciation en terme :

  • d’image ;
  • de packaging ;
  • de cible client ;
  • de communication.

L’avantage concurrentiel de Kusmi tea ne se résume pas à son marketing mais comporte également une gamme bien-être, un pari réussi qui a fait sa renommée. Il est également à noter une stratégie de distribution très agressive avec l’ouverture de points de vente partout en France, en propre ou en franchise le tout appuyé par un financement soutenu. Il est important de préciser le soin apporté au choix des partenariats très ciblés (exemple avec monoprix)..

D’autre part, la stratégie de Kusmi est un contrepied moderne aux codes classiques du thé, que ce soit en terme de packaging produit (boites baroques colorées) ou de concept store (moderne, épuré, blanc et rouge) qui s’adresse donc à une clientèle différente des puristes du thé. Une stratégie payante car elle a permis de conserver une clientèle plus traditionnelle malgré son développement auprès d’une clientèle plus jeune “bobo et célibattantes” en autres. Le marketing est poussé et développé sous toutes ses formes, avec beaucoup de promotion du produit et de la marque, dont les codes sont empruntés à l’univers du luxe. Là où ses concurrentes font peu ou pas de publicité, Kusmi Tea a fait le choix contraire et excelle dans cette catégorie.

Mais Kusmi Tea ne s’arrête pas là, pour accroître sa présence, et dans le but de devenir le leader mondial, elle développe de nouvelles stratégies et de nouveaux concepts. L’originalité de Kusmi Tea c’est aussi de savoir créer un point de contact avec de nouveaux consommateurs, tout en développant l’identité visuelle et contribuer à la notoriété et à la modernité de la marque. Le Kusmikiosk en est le meilleur exemple. A la fois moderne, disponible 24h/24h pour séduire une clientèle de passage, de dépannage, d’achat d’impulsion ; tout en reprenant le code de la cosmétique via un écrin de type boite à thé.

Étude de cas d’une chocolaterie effectuée en 2016

La société dispose d’un avantage concurrentiel de taille : la chocolaterie s’est développée de façon à pouvoir assurer un haut niveau de production tout en gardant son savoir-faire artisanal. La société reste une entreprise à taille humaine mais composée d’équipes fortement investies et attachées à la société, soit le meilleur atout que peut posséder une entreprise pour relever des challenges. De par son histoire et ses valeurs, la société a toujours su être pionnière (napolitains, enrobés, pétillants, milkshakes) et devancer les tendances. Cette dynamique est un atout considérable face à ses concurrents, véritables géants du marché. La société propose une offre qualitative qui peut facilement se positionner sur du moyen haut de gamme, et a donc toutes les clés en main pour assurer son expansion au niveau national et international.

Avantage concurrentiel de Costco réalisé en 2015

Selon M. Porter, le board d’une entreprise doit choisir entre l’une des trois stratégies concurrentielles (prix, différenciation ou focalisation). Dès l’origine, Costco a opté pour une domination par les coûts et une stratégie des prix. Cette stratégie implique la proposition d’une offre comparable à celle des concurrents mais à un prix inférieur.

Cette domination passe :

  • par de larges économies d’échelle issues de la rotation importante des produits, amenant des commandes en très grosses quantités, en donnant un pouvoir de négociation important à Costco auprès des fournisseurs:
  • par un nombre limité de références de produits ;
  • par une gestion rigoureuse des coûts en ne pratiquant pas de publicité, en présentant les produits de façon spartiate, en libre-service, et en aménageant au stricte minimum les magasins ;
  • par un faible turnover des personnels des magasins (17%) qui, par leur expérience acquise, amènent une efficience importante dans le travail quotidien ;
  • par la mise en place pour les clients d’un droit d’adhésion annuel, générant des flux de trésoreries importants et réguliers, permettant de financer la politique de prix bas sur des produits de haute qualité, tout en amenant un impact sur l’efficience du modèle Costco.
Les facteurs clé de succès, les compétences clés de votre activité

Les facteurs clé de succès, les compétences clés de votre activité

Un facteur clé de succès, qu’est-ce que c’est?

Un facteur clé de succès est une compétence clé de l’activité ou une distinction clé de cette dernière par rapport à son marché, qui lui permet  d’atteindre ses objectifs. Si l’entreprise possède déjà ces facteurs clé de succès c’est une bonne chose, si elle ne les a pas encore, il faut donc déterminer ce que l’entreprise doit faire ou avoir  pour accomplir ses objectifs stratégiques.

Dans les faits on va déceler les facteurs clés de succès déjà acquis et déterminer ceux qui restent à acquérir. Les facteurs clés de succès sont étudiés d’un point de vue interne et externe, et font donc la synthèse de toutes les analyses qui peuvent être faites et permettent d’apprécier la compétitivité de votre structure. Un facteur clé de succès ne délivre pas forcément un avantage concurrentiel, ces deux notions sont différentes, un facteur clé de succès peut être possédé par plusieurs acteurs d’un même marché alors qu’un avantage concurrentiel va vraiment être propre à votre entreprise et vous offrir une différentiation cruciale et vous plaçant en position forte.

Pourquoi déterminer les facteurs clé de succès?

Déterminer les facteurs clés de succès, existants ou à atteindre, permet d’établir la stratégie à adopter. 

En effet c’est en connaissant ceux que l’on possède que l’on connait les ressources déterminantes que notre société possède et sur lesquelles elle peut s’appuyer pour développer son activité. De l’autre côté, vous allez également définir ce qui manque à votre activité et mettre en places les actions stratégiques nécessaires pour y palier. 

L’importance des DAS dans la démarche des facteurs clé de succès.

Dans le cas où vous avez plusieurs activités au sein de votre société, les facteurs clés de succès doivent être analysés selon votre portefeuille d’activité, par DAS ou domaine d’activité stratégiques. Vous allez segmenter vos activités et les regrouper selon celles qui offrent des FCS similaires.

Quels sont les facteurs clé de succès (ou FCS)?

Un facteur clé de succès doit répondre à deux critères:

  • Être une ressource ou une compétence que votre société peut utiliser
  • Répondre à une demande spécifique du marché

Un facteur clé de succès n’est donc pas figé dans le temps et est amené à évoluer, à muter, selon l’évolution de votre société et de votre marché. Il peut aussi également devenir totalement obsolète et disparaitre.

Ces facteurs clé de succès peuvent se traduire de plusieurs manières:

  • Des caractéristiques de l’offre ( prix, image, taille, utilisations, diversité)
  • Des compétences rares ( technique, savoir-faire, qualité)
  • Des qualités organisationnelles (agilité, rapidité, fiabilité, réactivité)
  • Des avantages commerciaux ( services après-vente, logistique , exclusivités, fidélisation)

Quels outils pour identifier les FCS?

Avant de chercher à identifier vos FCS, il vous faut réaliser un audit interne de votre entreprise et réaliser une étude de marché externe. L’erreur la plus commune est de croire qu’un SWOT est suffisant pour cerner les facteurs clé de succès. Il ne l’est pas. Je vous invite à utiliser tous les outils de stratégie marketing que nous avons étudié jusqu’à présent et ceux à venir pour ne pas être dans

l’approximatif et réaliser une analyse pertinente pour bâtir votre stratégie. Si vous n’avez pas le temps car vous êtes une petite structure, un SWOT et la chaine de valeur sont vos indispensables  donc prenez le temps de réaliser à minima ces deux analyses pour pouvoir déceler vos facteurs clé de succès.

Les bénéfices des facteurs clés de succès sur votre activité

Déterminer vos facteurs clé de succès , selon leur origines, vous permettra:

  • D’être plus réactif face au marché et d’augmenter son chiffre d’affaires
  • De mieux cibler les besoins d’investissement, ce qui résultera en un investissement global plus faible
  • D’également mieux cerner les axes de développement, et d’ainsi permettre une meilleure rentabilité.

Au-delà du développement commercial de votre activité, les facteurs clé de succès permettent :

  • De décider de manière plus claire les actions stratégiques à mener.
  • De  mieux coordonner l’organisation opérationnelle de votre activités entre les différents secteurs et la communication entre les services.
  • De les utiliser pour faire monter les compétences à tous les stades de l’activité si les FCS sont adaptables de gagner en cohérence, en affinage et donc en efficacité.

Points de vigilance sur les facteurs clés de succès

Les facteurs clés de succès peuvent être difficile à déceler. Plus votre activité sera structurée, organisée et bénéficiant de données fines, plus il sera facile d’identifier ses facteurs clé de succès. Dans le cas contraire, gare aux faux amis qui pourraient vous mener vers une pente glissante.

Par ailleurs, c’est une combinaison de facteurs clés de succès qui créent une force pour votre activité. Ces facteurs clés de succès, pris seuls, peuvent avoir un impact quasi nul. Vous avez identifié les facteurs clés qu’il vous manque? Très bien, il est temps de les mettre en œuvre! Là encore, si vous ne leurs donnez pas le poids nécessaire, notamment en terme d’investissement ou de déploiement, ils risquent de faire l’effet d’un pétard mouillé.  Enfin, afin que les facteurs clés de succès soient pertinents, ils doivent être utilisés en cohérence avec les objectifs stratégiques et la réalité du marché (et souvent la réalité financière de votre activité).

Étude de cas  d’une chocolaterie effectuée en 2016

Étude de cas Costco réalisée en 2015

Costco: Les facteurs clés de succès sont la suite logique de l’énumération des 5(+1) forces de Porter. Grâce à l’hexagone sectoriel de synthèse de l’analyse de ces forces, nous pouvons identifier les forces les plus fortes et ainsi déterminer des facteurs clés pour contrecarrer ces forces. Dans notre cas, les forces les plus fortes sont le rôle des pouvoirs publics, l’intensité concurrentielle et le pouvoir de négociation des acheteurs (consommateurs particuliers et professionnels dans notre cas). Gagner la bataille de l’opinion publique. Les loyer Royer et Raffarin encadrent fortement l’installation des surfaces supérieures à 1 000 m². Avec des surfaces avoisinant les 12 000 m², Costco est donc concerné au premier plan par cette grande force du rôle des pouvoirs publics. Le pouvoir étant dans leurs mains, Costco se doit de gagner la bataille de l’opinion publique. Soucieux de satisfaire leur électorat, les politiques pourraient ainsi être plus enclins à accorder les précieux permis.

Nous pouvons citer quelques pistes à Costco pour gagner cette bataille :

  • organiser des sorties médiatiques axées sur la défense du pouvoir d’achat en suivant l’exemple de Michel Edouard Leclerc ;
  • adopter une démarche éco-responsable (environnement, circuits courts, traitement réservé aux fournisseurs dans les négociations…) ;
  • mettre en avant sa politique salariale appréciée et reconnue aux Etats-Unis (salaires plus élevés, bonnes relations avec les syndicats, valorisation de l’humain…).
  • Fidéliser les clients. La fidélisation des clients présente le double avantage de répondre à deux forces fortes dans ce secteur : le pouvoir de négociation des clients, ainsi que l’intensité concurrentielle. La fidélisation des clients devient donc un enjeu majeur. Voici quelques pistes de réflexion pour développer ce facteur clé de succès : mise en place d’un programme de fidélité (carte de fidélité), organisation d’événements réguliers (type ventes flash).
  • Des prix bas. Afin de contrecarrer la force du pouvoir de négociation des clients, Costco doit être en mesure de proposer d’excellents tarifs. Le volume d’achat est le facteur clé qui permet de négocier de meilleur prix d’achat.

Le modèle de Costco reposant sur des grands conditionnement et peu de références est un atout, cependant, il ne sera attractif que lorsqu’il possédera un certain nombre de points de vente. Une solution alternative serait de considérer la relation-fournisseur comme un partenariat win-win ce qui représenterait une rupture par rapport à la politique d’achat actuelle des leaders de la grande-distribution. Par ailleurs, Costco pourrait développer des circuits d’approvisionnement directs ou avec le moins d’intermédiaires possibles, afin de garantir des tarifs attractifs.

Étude de cas Kusmi Tea réalisée en 2015

En corrélation avec l’analyse des 5 forces de la concurrence de Porter voici les principaux FCS que nous avons identifiés chez les entreprises qui partagent un positionnement prémium sur le marché du thé :

L’histoire et la tradition :

Que ce soit Dammann, Mariages Frères.. toutes ces marques sont plus que centenaires. On peut donc dire qu’il s’agit-là d’un point important pour positionner une marque sur le marché du thé prémium. Pourquoi ? On peut interpréter que c’est un gage de légitimité ainsi que la garantie d’un savoir-faire ancestral qui tend à rassurer les consommateurs.

Les canaux de distribution :

Le choix des canaux de distribution est important pour le marché du thé prémium. La vente en boutique ou via les distributeurs représente respectivement 57% et 36% des ventes totales en France contre 7% pour le canal internet. Cela implique donc une capacité d’investissement importante pour ouvrir de nouvelle boutiques et mettre en place un réseaux de distribution fort consommateur de BFA et autres remises.

La règle du nombre d’or en terme de références :

C’est en comparant le nombre de variété de thés entre kusmi et Mariages Frères que l’on comprend l’importance de ce FCS. En effet, avec 80 variétés de thés kusmi vend environ 250 tonnes/an, tandis que Mariage Frères avec environ 600 variétés vend 500 tonnes/an. On peut donc imaginer les nombreux avantages d’une gamme restreinte illustrée par ce rapport presque Pythagoricien (250/80 = 3,13) en terme de stockage dans les magasins, de coût d’achat de matière premières, d’efficacité en terme de communication…

La chaine de valeur: comment la valeur est créée au sein de l’activité

La chaine de valeur: comment la valeur est créée au sein de l’activité

La chaine de valeur permet de savoir comment est créée la valeur au sein de l’activité. Quand on parle de « valeur », on parle ici non pas de gains financiers mais de plus-values apportées par rapport à l’offre finale apportée aux clients. Il s’agit donc de localiser les différentes sources de valeur stratégiques dans les différentes activités qui forment la société.

Il s’agit de bâtir un schéma de l’entreprise avec une combinaison d’activités connectées entre elles  qui développent chacune une valeur plus ou moins importante pour l’offre commerciale proposée in fine aux clients. L’analyse de votre société par secteur d’activités permet de décomposer le processus de création de valeur étape par étape, mettant en évidence les activités qui lui permettent de se démarquer par rapport à la concurrence. La chaine de valeur permet donc d’identifier les activités clés qui apportent de la valeur, et à un certain point, un ou des avantages concurrentiels . Elle permet donc après analyse de déterminer les facteurs clé de succès.

La chaine de valeur est en général représentée avec ses process séparés en activités, de deux types:

  • Les activités principales ou opérationnelles directement créatrices de valeur.
  • Les activités de soutien qui sont là pour aider les services opérationnels à accomplir leurs tâches.

Il s’agit ici de voir ce qui fait la richesse de votre offre, de déterminer quel est le poids de chaque activité dans l’offre finale. Toutes les activités, même les activités support, peuvent créer de la valeur à leur niveau qui se répercutera sur votre offre. A ce sujet, soyez toujours vigilant à ne jamais délaisser le support au profit de l’opérationnel, car un support défaillant peut être très destructeur pour votre activité.

Les chaines de valeur ne sont pas les mêmes selon les entreprises. Tout dépend de leur secteur d’activité, de leur profil et de ce qu’elles créent.

On peut croire à tort qu’une entreprise de services ou une start up , ou encore une petite structure ne peut être concernée par la chaine de valeur. La chaine de valeur est adaptable pour tout type de société.

Voici une présentation des activités les plus courantes.

Les activités opérationnelles

  • L’activité achat consiste soit à de l’activité achat revente, soit aux achats des matières et produits nécessaire à l’activité de l’entreprise. La valeur peut être un fournisseur de produits exclusifs.
  • La logistique se divise en 2 parties:  les activités logistiques de réception, de stockage et de manutention et la logistique externe de livraison aux clients. La valeur peut être une livraison rapide au client et une gestion à flux tendus.
  • La production est tout le process de transformation des matières et assemblements en produits finis. Ici de nombreux éléments doivent être pris en compte pour la création de valeur: personnalisation, qualité, rapidité de production, flexibilité et adaptabilité.
  • Le marketing représente les moyens mis en œuvre pour faire connaitre l’offre. Un excellent accueil d’une publicité, des opérations plébiscitées par les prospects ou un fichier client conséquent sont des vecteurs de valeur
  • La commercialisation concerne tout autant  les vecteurs de distribution que les relations commerciales. La valeur peut être des lieux de vente très bien situés, un agencement reconnu, une équipe de vente efficace
  • Les services sont les éléments proposés aux clients en su de l’offre principale, il peut s’agir d’un suivi client personnalisé, de formation, de contrat de maintenance, d’un SAV ou d’une hotline…

Les activités support ne doivent pas être négligées , elles sont plus souvent sources de valeur qu’on peut le croire et apportent beaucoup aux activités opérationnelles qui en dépendent.

Une activité R&D peu réactive, un système de DSI inadapté, une mauvaise gestion de l’administratif, une organisation approximative, des ressources humaines non maitrisées, et votre société peut déposer le bilan alors que son activité est florissante.

Les activités supports

  • Les approvisionnements concerne ici  les achats annexes de frais généraux, que ce soit en fournitures, mobiliers, moyens de productions. Une gestion rigoureuse et judicieuse de ces achats est une source de valeur.
  • Les ressources humaines sont une source de valeur qu’il est important d’exploiter : que ce soit au niveau du recrutement, de la formation, de la gestion de carrière rémunération, de l’évolution, de la rémunération, ou de la qualité de vie au travail. Des profils recherchés heureux au travail apportent une plus-value non négligeable.
  • L’infrastructure concerne la direction générale mais aussi la comptabilité, le juridique… Leur vision, leur leadership, leurs capacités managériales, leur réactivité, sont primordiales pour créer de la valeur… ou la détruire.
  • L’activité gestion concerne les activités administratives financières et contrôle de gestion. Cette activité est peu présente dans beaucoup de petites et moyennes structures, et pourtant elle est utile non seulement pour assurer la rentabilité, mais également pour créer de la valeur en permettant par exemple le développement  de l’activité  ou de nouvelles acquisitions.
  • La R&D ou recherche et développement est la source d’innovation de l’entreprise et est indispensable dans de nombreux secteurs. La créativité , l’évolution et l’innovation sont des créateurs de valeur en puissance et avantage concurrentiel certain.
  • La DSI concerne tout le système d’information . La valeur peut être créée via la mise en place d’un CRM performant; une structure informatique qui automatise la plupart des process pour faire gagner en réactivité et réduire les erreurs. 

Est-ce que la valeur peut être détruite?

Malheureusement oui. D’autant plus si de mauvais choix sont réalisés en interne et si le marché est très concurrentiel. Si l’une des activités est défaillante ou en retard par rapport aux autres acteurs du secteur. Par exemple, un problème qualité (production), un sav défaillant (services), une offre ringarde( R&D), des retards de livraison (logistique), une machine obsolète (approvisionnement), une publicité qui fait le bad buzz (marketing), un système informatique dépassé (DSI)…. Peuvent faire perdre de la valeur à une entreprise et la mettre dans une situation difficile à rattraper.

Analyse de la chaine de valeur de Porter

  • La chaine de valeur est utilisée pour comprendre comment se crée la valeur au sein de votre entreprise. Il s’agit ensuite de travailler dans le détail chaque activité  afin d’améliorer la valeur apportée par cette dernière.
  • En parallèle à la chaine de valeur qui permet de voir le poids de chaque activité dans la valeur de l’entreprise, ne pas hésiter à reprendre la même structure pour cette fois y indiquer le poids de chaque activité dans les coûts de votre entreprise. La logique veut que l’on investisse dans ce qui apporte de la valeur.
  • Choisissez en priorité les activités qui génèrent le plus de valeur, pour déceler ce qui peut être amélioré mais aussi ce qui peut être adapté aux autres activités.
  • Penchez-vous ensuite sur les activités qui détruisent la valeur. Un réajustement doit être fait de toute urgence.
  • Prenez en considération les liens d’interdépendance entre toutes les activités, pour déceler des cercles destructeurs mais aussi les cercles vertueux déjà en place ou à instaurer .
  • Attardez-vous sur les activités support qui peuvent avoir un impact significatif sur plusieurs voir toutes les activités opérationnelles en place, que ce soit la drh, la si, la gestion ou la direction générale.
  • Ne pas hésiter à externaliser ce qui ne vous rapporte aucune valeur (ex: recouvrement, sav…) ni à faire appel à des experts externes pour apporter de la valeur à vos activités.

Axes Stratégiques

Après les phases d’analyse, plusieurs applications stratégiques peuvent être explorées selon les résultats mis en lumière:

  • Vous pouvez vous concentrer sur les activités créatrices de valeur et externaliser les activités qui n’en apporte pas ( sous-traitance logistique, faire fabriquer par un sous-traitant, faire appel à des distributeurs …), et ainsi développer vos avantages concurrentiels sans vous encombrer du reste.
  • Vous pouvez aussi retravailler le fonctionnement interne de votre entreprise en profondeur si la création de valeur actuelle ne correspond pas à l’attendu.
  • Vous allez également pouvoir identifier vos compétences et identifier vos facteurs clé de succès pour les optimiser.

La chaine de valeur est un outil utile, non seulement pour revoir son organisation et son fonctionnement et l’optimiser afin d’être armé face à la concurrence du marché, mais aussi pour dévoiler les facteurs clé de succès de son entreprise et déterminer l’avantage concurrentiel à valoriser. 

Étude de cas d’une chocolaterie effectuée en 2016

La production représente à elle seule 22% de la chaîne de la valeur , coûts non supportés en grande partie dans une activité négoce.

• APPRO Cacao sélectionné, labels, qualité supérieure. Importance du poste achat et de contrôle

• LOGISTIQUE AMONT Livraison Poste qui peut être intégrée dans l’appro

• PRODUCTION- Cuves de stockage à température idéale et mouvement optimal pour le chocolat. Travail semi artisanal avec  beaucoup de travail à la main et de contrôle humain + des machines de production performants. Contrôle qualité. Ordonnancement lancement. Production en juste à temps.

• R&D Elaboration des recettes. Testées et validées suivant un panel

• MARKETING 3% du CAHT Agence, Packaging, supports médias (TV, presse, catalogue…), partenaires (mécénat, sponsors…)

• COMMERCIALISATION  force de vente dédiée aux différents réseaux de distributions. Présence dans des salons internationaux boutiques en propre et en franchise. Administration des ventes

• LOGISTIQUE AVAL, maîtrise de chaîne du froid idéale et mouvement optimal pour le chocolat

Bcg: analyser les gammes de produits de l’activité

Bcg: analyser les gammes de produits de l’activité

La matrice BCG ( BCG pour Boston Consulting Group, le groupe qui l’a créé), est utilisé en analyse stratégique pour comparer les offres au sein d’une activité par rapport à leurs positions sur leurs marchés respectifs.

La matrice BCG est un outil facile d’utilisation et pertinent si vous abordez vos activités avec le recul nécessaire. Il donne une base pour analyser vos offres et poser les bases de vos choix stratégiques. Il vous permet surtout d’adopter une stratégie sur chacune de vos offres, de prioriser des mises en avant et des investissements et d’évaluer le potentiel de chacune de vos activités. Il est également utile lors de la phase du business plan, en bâtissant le BCG de vos futurs concurrents. La matrice BCG est bien plus qu’une simple cartographie des offres de votre société.

La matrice BCG sert à positionner les offres commerciales de votre activité selon le dynamisme de leur marché et la part qu’elles représentent sur ce dernier. Il s’agit de vérifier l’équilibre entre les offres de votre activité et de s’assurer que vous n’êtes par hors-jeu sur certaines offres. Si votre activité évolue sur un marché très concurrentiel, elle doit continuellement s’adapter et évoluer, s’assurer que son offre reste pertinente avec des offres moteurs rentables, et en parallèle voir au-delà et miser sur des offres plus confidentielles à potentiel qui seront les produits moteurs de demain.

La matrice BCG se constitue de deux critères : la part de marché relative ( part de marché de votre offre par rapport aux parts de marché de vos concurrents), et le taux de croissance ( la croissance des ventes de votre offre par rapport aux concurrents), qui permet de constitué un tableau sur lequel vos offres seront divisées en 4 catégories : poids mort, vache à lait, dilemmes et produits stars.

En analysant vos offres avant de les placer sur la matrice vous allez prendre en compte d’autres paramètres: où en est votre produit ou service dans son cycle de vie, leur rentabilité, leur poids dans votre activité… et indiquer leur poids par leur taille sur la matrice, leur rentabilité par une couleur…. etc. 

Les offres Vache à lait correspondent à vos offres sur un marché à maturité mais qui sont leader sur leur secteur, où elles sont donc en position de force. Elles sont donc rentables et nécessitent peu d’investissement, vous permettant de financer d’autres activités.

Vos offres poids morts sont celles pour lesquelles le marché est à maturité ou en déclin, avec une concurrence trop forte pour laisser des libertés d’action , où votre offre n’a pas un poids assez important pour assurer sa  rentabilité. Il est donc en général préconisé de désinvestir ou de réduire les coûts pour rester à flots.

Les offres dilemmes sont situées sur un marché en pleine croissance  mais n’ont pas un poids important sur ce dernier. Une attention particulière doit leur être apporter. En effet, leur potentiel peut être prometteur, mais peut aussi être très dangereux, car elles nécessitent des investissements financiers.

Les offres stars sont donc vos produits vedettes à leaders sur des marchés en pleine croissance, soit la configuration parfaite. Mais cette configuration, pour être maintenue sur un marché concurrentiel, nécessite des investissements conséquents pour devenir des offres vaches à lait rentables. .

Points de vigilance sur la matrice BCG

La matrice ne prend pas en compte certains éléments , en particulier la synergie entre les différentes offres. Certaines offres ne sont pas rentables mais permettent de vendre des offres liées qui elles sont rentables ( le plus flagrant est Nespresso avec ses cafetières non rentables et ses dosettes qui assurent la pérennité de l’activité.) Le blog du dirigeant a également très bien illustré ce point en prenant l’exemple du groupe Bouygues qui n’a pas de vaches à lait d’après leur analyse et qui pourtant a une rentabilité importante.

Également, être leader sur un marché ne signifie pas forcément être rentable, et être un suiveur ne signifie pas qu’on ne réalise aucun profit. Or la rentabilité (présente ou future) doit être prise en compte. Parfois se contenter de suivre et de s’épargner les investissements permet une excellente rentabilité.

La croissance d’un marché n’est pas non plus un critère suffisant pour assurer le succès d’une offre, et encore moins un facteur clé de succès. Il faut que votre offre parvienne à se positionner et trouver sa clientèle .

Le BCG un outil de stratégie à long terme pour le cycle de vie des offres

Le cycle de vie d’une offre se définie généralement ainsi:

1 – Vous lancez une offre sur un marché en pleine croissance, avec les investissements nécessaires, il s’agit donc d’une offre dilemme.

2 – Si votre offre gagne suffisamment de parts de marché, elle devient une offre star, nécessitant encore de nombreux investissements pour assurer son succès

3 – Si votre offre a réussie à rester bien placée face à la concurrence, arrivant à la phase de maturité, où les barrières à l’entrée sont fortes, elle devient une offre vache à lait, avec peu d’investissements et rentable.

4 – En fin de vie, ou si votre offre n’a pas réussi à se créer une place sur le marché, elle devient un poids mort, et il vous faudra agir soit pour abandonner le produit, soit l’adapter , soit réduire ses coûts.

Étude de Cas Kusmi tea réalisée en 2015

Vigilance sur le BCG. En effet si certains produits posent dilemme ou peuvent être considérés à ce jour comme des poids morts, nous sommes actuellement sur un marché en pleine expansion. Le marché du thé revient en France en force ces dernières années et est redevenue une véritable tendance de consommation à part entière. Kusmi est dans une véritable optique de conquête, il ne doit donc pas se fermer des portes qui peuvent s’ouvrir dans les années à venir.

Si les boites métalliques, mousselines et accessoires à thé doivent être conservés pour garder une dynamique et peuvent être développés, force est de constater que le thé en vrac ne fonctionne pas, tout simplement car le consommateur aime garder sa boite métallique kusmi qui est à elle seule un désir d’achat. Si Kusmi devait garder ce produit, nous lui conseillerions de ne pas le destiner au grand public mais de plutôt le développer pour le CHR, notamment dans les grands hôtels et les salons de thés trendy.

Étude de Cas d’une chocolaterie effectuée en 2016

L’analyse du BCG montre que les produits vaches à lait sont à continuer et à développer, les biscuits même s’ils ne sont pas le cœur de métier de la société occupent une part de plus en plus importante du marché et ne peuvent être ignorés, les clients les appréciant pour leur bas prix et l’avantage qu’ils apportent en période estivale

Les produits stars sont les enrobés, dont le succès s’amplifie d’années en années, mais aussi les tablettes, particulièrement les formats snacking et les tablettes à casser. Également les saisonniers, en partie innovants et modernes, rencontrent leur public.

Les pralinés et pavés doivent faire face à des acteurs puissants déjà présents sur le marché et une offre forte: Jeff de Bruges, Leonidas, de Neuville pour ne citer qu’eux. La société fabrique ses pralinés de manière artisanale avec beaucoup de procédés à la main et a de quoi séduire les palais fins. Les milkshakes restent un marché confidentiel en France, à ne pas négliger, tout comme les produits à dessert de plus en plus en vogue.

Aucune activité de la société n’est à abandonner dans les circonstances actuelles du marché mais une rationalisation du nombre de références est à travailler.

Les groupes stratégiques, pour cerner les concurrents directs

Les groupes stratégiques, pour cerner les concurrents directs

Toutes les sociétés d’une même activité ne sont pas nécessairement concurrentes entre elles. Louboutin n’est pas un concurrent de la Halle aux chaussures.

Les acteurs du marché peuvent donc être regroupés en groupes constitués d’entreprises qui ont des attitudes de stratégies similaires. 

Les membres d’un même groupe stratégique sont donc en concurrence directe.

Identifier les acteurs

La première étape est donc de bien lister tous les acteurs en présence. Sur un marché hyper concurrentiel, ne pas hésiter à enlever ceux qui sont vraiment très éloignés de votre activité.

Choisir des caractéristiques

Ensuite, il faut lister un certains nombres de caractéristiques qui peuvent être pertinent : circuit de distribution, positionnement prix, taille magasin, effort communication, taille de gammes, mode de fabrications…. Les caractéristiques ont pour but de différencier fortement les différents concurrents.

Classez les concurrents et vous-même selon les différentes caractéristiques

Il est moment de tester vos différentes caractéristiques en classant ensemble les concurrents se ressemblant le plus. C’est à ce moment-là que vous verrez ce qui marche et ne marche pas, et affinerez.

Choisir les deux caractéristiques les plus pertinentes

Vous continuerez le travail de classement jusqu’à n’avoir plus que deux caractéristiques, qui seront les 2 variables de votre graphique, 1 en abscisse, 1 en ordonnée. Les groupes seront alors identifiés.

L’analyse des résultats:

Au niveau de votre groupe: quels sont vos avantages concurrentiels par rapport à vos concurrents directs? Quels sont les leurs? Vos faiblesses ? Les leurs? Quelles opportunités pourriez-vous saisir? Est-ce que le groupe stratégique auquel vous appartenez est celui qui était initialement visé?

Par rapport aux autres groupes il est intéressant également d’étudier lesquels sont menacés, lesquels croissent le mieux, lesquels ont du potentiel, et analyser votre positionnement au leur.

Est-ce qu’un repositionnement est nécessaire? Est-ce que votre groupe stratégique est le plus pertinent? Est-ce que rejoindre un autre groupe est possible? Y’a-t-il de la place?

Étude de cas Kusmi tea réalisée en 2015

La carte perceptuelle des principaux concurrents de Kusmi représente assez bien les groupes stratégiques actuellement en puissance. Il existe bien évidemment d’autres marques de thé mais les plus importantes sont représentées ici et symbolisent bien la position de Kusmi sur le marché français actuel.

En se focalisant sur le secteur prémium en prenant comme critère l’étendue de la gamme et l’effort marketing, nous arrivons à ce diagramme de groupe stratégique:

Nous pouvons nous focaliser sur le marché prémium haut de gamme et constater que les marques Damann et Mariages frères consacrent une très grosses partie de leurs vente aux CHR alors que Kusmi Tea se concentre uniquement sur le marché des particuliers. Là où Kusmi s’adresse au grand public, Damann et Mariage frères ne communiquent pas et n’usent d’aucun outil marketing, préférant gagner leur notoriété par leur discrétion. Le Palais des Thés, quant à lui, peine à positionner sa stratégie face à deux mastodontes à la notoriété historique et un outsider en pleine expansion et au marketing efficace.

Étude de cas COSTCO réalisée en 2015

Rien n’empêche de tester plusieurs tableaux de groupes stratégiques pour pouvoir analyser divers critères. Ici les critères sont différents, mais aussi les différents groupes explorés. 

Étude de cas réalisée en 2016 pour une chocolaterie.

Ici deux tableaux également, les critères sont différents, mais c’est aussi deux marchés différents qui sont explorés. Le premier est le marché des points de vente dédiés au chocolat, le deuxième les distributeurs de chocolats. 

Les 5 forces de PORTER: l’analyse de la compétitivité du marché

Les 5 forces de PORTER: l’analyse de la compétitivité du marché

Les 5 forces de PORTER permettent de faire un état des lieux de la concurrence au sein d’un marché.

La concurrence du marché

Plus il y a de concurrents, plus le marché est rude, et plus ces concurrents sont gros, plus il est difficile d’être compétitifs face à eux. De plus, si l’offre est restreinte et peu différenciée, ou si les coûts fixes sont trop importants, il peut être très difficile d’y trouver sa place et d’y survivre.  Vos concurrents sont souvent les acteurs les plus importants de votre marché et réclament donc une attention particulière.

La menace des nouveaux entrants

Pour contrer cette arrivée et empêcher que cette menace remporte des parts de marché, les entreprises déjà présentes sur le marché mettent des barrières à l’entrée, en s’organisant en oligopoles, en exerçant une domination par les coûts grâce aux économies d’échelle, en innovant et en brevetant.

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs ont un pouvoir non négligeable sur l’activité d’une entreprise, d’autant plus si les fournisseurs sont dans une situation d’oligopole, voire de monopole. Si un fournisseur est une référence dans son domaine, il possède d’office un fort pouvoir de négociation auprès de ses clients. De plus, le fait de vouloir changer de fournisseur peut s’avérer être très coûteux pour une entreprise.

Pouvoir de négociation des clients

Selon la taille et le type de marché, perdre des clients peut être très dangereux. En effet, si vous êtes sur un marché très concurrentiel, les clients peuvent partir chez un autre concurrent. Il faut donc séduire la cible, et faire preuve soit de domination par les coûts, soit d’innovation, soit de complémentarité,  pour la garder.

Le charme des produits de substitution

C’est une offre différente de celle de la concurrence au point détourner les clients du marché (auquel elle n’appartient pas), en proposant un avantage concurrentiel fort et une valeur ajoutée. La perte de clients peut entrainer le déclin du marché et la disparition de certains concurrents, dont vous. D’où l’importance de l’ innovation pour survivre sur un marché.

La sixième force : la législation

Cette force n’était pas là à l’origine, mais la législation encadre les marchés et leurs acteurs et peuvent avoir ainsi un impact direct sur eux avec des éléments qui peuvent être positifs (subventions, agréments, taux), ou négatifs (normes, directives, lois d’importation).

On étudie ainsi 6 différents facteurs agissant sur la compétitivité du marché et son évolution. Ces facteurs sont les mêmes pour tous les acteurs du même marché.

Gestion des 5 forces

Tout comme le Pestel il s’agit  ensuite de donner du poids aux éléments de ces forces selon l’importance que vous et votre activité lui donnerez. Vous pourrez ainsi prioriser les menaces des différents acteurs et présenter vos résultats sous forme de graphique pour les utiliser plus facilement pour élaborer votre plan stratégique et vos facteurs clé de succès.

Sur ce modèle les concurrents, les clients et les fournisseurs deviennent des forces qui peuvent impacter les autres présents sur le marché.

Avantages

Les 5 forces de Porter permettent de faire un tour d’horizon rapide des différents acteurs du marché et de pouvoir ainsi réagir rapidement. En restant informé régulièrement sur votre marché, vous pouvez faire bouger les curseurs et anticiper des changements. L’outil est simple à mettre en place mais demande juste à pondérer de manière efficace et pertinente les éléments.

Inconvénients

Utilisée seule, les 5 forces de Porter ne prend en compte que certains éléments externes, elle doit donc être analysée en complément du SWOT et d’autres outils internes tels le 7 M, le BCG et les FCS. PORTER est aussi trop portée sur les menaces et pas assez sur les opportunités, ce qui peut freiner la créativité.

De plus la pondération des différents éléments doit vraiment être bien travaillée pour être pertinente, au risque de partir sur une fausse piste pour l’élaboration du plan stratégique.

Étude de cas Kusmi Tea réalisée en 2015

Étude de cas effectuée pour un chocolatier en 2016.

LES FOURNISSEURS :

Le pouvoir des fournisseurs est très fort, le marché mondial du cacao a fortement augmenté face à la demande croissante internationale, mais aussi l’amélioration des conditions de travail sur les exploitations. De par sa taille la société est dépendante des fluctuations de prix et n’a pas de marge de manœuvre malgré sa surveillance accrue des marchés. De plus la chocolaterie privilégie le cacao d’appellation et de qualité, plus onéreux.

LES CLIENTS :

Etant donné l’étendue de l’offre les clients ont un pouvoir maximum, ils n’ont aucune obligation de fidélité et vont aussi bien de concurrents en concurrents vers d’autres produits de substitution, le marché est totalement ouvert. Les consommateurs français se sont même ouverts à des marques étrangères autres que belges et suisses. Actuellement la société a un positionnement moyen de gamme au milieu de cet océan rouge.

POUVOIR DE L’ETAT :

Le pouvoir de l’état est minime sur le marché du chocolat en France actuellement. Seules des barrières d’hygiène et de traçabilité existent, nécessitant un apport conséquent en début d’activité. Mais la situation pourrait changer, l’Europe a un pouvoir fort en matière de réglementation alimentaire.

PRODUITS DE SUBSTITUTION :

Il existe de nombreux produits de substitution au chocolat : boissons chocolatées glacées, glaces au chocolat, friandises, macarons, pâtisseries, gâteaux, biscuits, crêpes, gaufres, mignardises, et par extension tout produit sucré.

BARRIERES A L’ENTREE :

Les seules barrières pour les nouveaux entrants sont l’investissement de départ, conséquent, et la renommée, indispensable pour générer des ventes lorsque l’on souhaite être un acteur important du marché. Etant donné le niveau de concurrence actuel, que ce soit sur le marché professionnel ou privé, quel que soit le niveau de gamme, il est très difficile pour un nouvel entrant de réussir à se faire une place à un certain volume de vente.

LA CONCURRENCE :

La société est en concurrence directe avec les grands acteurs agro-alimentaires vendeurs de chocolat tels Mondelez (Kraft), Nestlé, Mars Incorporated, Ferrero, Lindt ou Pepsico sur le marché B to C (retail GMS, grands magasins et épiceries fines ) ainsi qu’avec des concurrents moyens haut de gamme de taille moindre comparés aux géants (Soparind Bongrain, Café tasse, Ritter sport, Maison Bonnat…)

Étude de cas COSTCO réalisée en 2015

Menaces des entrants potentiels

●          Barrières financières : Même si les aménagements intérieurs peuvent être spartiates, l’investissement reste important ne serait-ce que pour la construction et le système logistique. De plus, le nouvel entrant ne bénéficierait pas des économies d’échelles qui participent de façon importante à la rentabilité du modèle. D’autre part, les MDD étant aujourd’hui une pratique établie dans l’univers de la distribution, le nouvel entrant serait en situation difficile lors de négociations avec ses fournisseurs, comparé aux concurrents établis qui représentent des volumes bien plus importants.

●          Barrières commerciales : La réputation est à prendre en considération. En effet, les nouveaux entrants doivent investir énormément en communication afin de faire connaître la promesse qui les différencient des autres concurrents.

●          Barrières de ressources et compétences : La difficulté pour obtenir une autorisation d’implantation est probablement la barrière la plus importante. En effet, la réglementation qui régule le nombre de nouvelles implantations est en prendre en considération pour les nouveaux entrants.

Les nouveaux entrants potentiels n’ont d’autres choix que de contourner les règles et bouleverser les habitudes.

Les Pure-player comme Amazon, sont les nouveaux entrants avec une large gamme compétitive et des services de qualités (délai de livraison, échanges, service abonnement premium…). Notons que Amazon France est en négociations avec les industriels de l’agroalimentaire pour référencer leurs produits. Des projets de test pour la mise en place de drive sont en cours d’étude. Nous considérons que Amazon peut devenir un concurrent sérieux pour la grande distribution.

Menaces des substituts

Il est difficile de trouver un substitut couvrant l’offre élargie de la grande distribution.

Cependant, on peut considérer : le prêt, la location, le troc, l’achat en coopératives, les marches, les ventes directes des producteurs aux consommateurs (AMAP) et plus anecdotique, l’expérimentation de concept de supermarchés virtuels appelée “Unlimited Yihaodian” est en cours en Chine(2)

Pouvoir de négociation des acheteurs/clients

Dans la grande distribution, les clients sont nombreux et dispersés et les distributeurs sont en situation d’oligopole (5 enseignes détiennent près de 70% du marché).Cependant, le coût supporté par le client lorsqu’il change de fournisseur est inexistant et les produits sont distribués par la plupart des enseignes. Le pouvoir de négociation des clients est donc fort.

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs sont nombreux et les coûts de transfert sont faibles voir inexistants.

De plus les centrales d’achats ont opté pour une massification des achats afin d’accroître leur pouvoir de négociation et obtenir des réduction plus importante de la part de leurs fournisseurs. Cela se concrétise par le rapprochement des centrales. Le pouvoir de négociation des fournisseurs est donc faible.

L’intensité concurrentielle, les concurrents directs

On peut considérer que l’industrie de la grande distribution est un océan rouge : l’intensité concurrentielle y est donc forte. Nous pouvons distinguer 3 principales formes de concurrence directe :

  • Les GSA : Nous commencerons par mettre en lumière deux chiffres clés :
  • Les 10 premières enseignes représentent plus de 81% du marché de la grande distribution.
  • Depuis 2012, le modèle d’affaire de grande distribution (hypermarchés + supermarchés) représente en moyenne 60% des ventes totales en France.
  • Les hard-discounter : les MDD à prix attractifs ont été la réponse au modèle Hard-discount. La qualité des produits n’a pas donné satisfaction aux consommateurs. Lidl, n°1 des Hard discounter, a commencé à revoir son modèle en proposant une montée en gamme, des marques reconnues et un catalogue de produits disponibles en durée limitée.
  • Les grossistes alimentaires et équipements pour professionnels : le modèle de Métro se rapproche du modèle de Costco. Cependant ils ont fait le choix de se spécialiser auprès des professionnels. Dans où le cas ils choisiraient de changer de modèle et s’ouvrir aux particuliers, ils peuvent devenir un concurrent sérieux pour la grande distribution.

Rôles des pouvoirs publics

Les pouvoirs publics, au travers de la loi Royer puis de la loi Raffarin, soumettent à autorisation l’ouverture des grandes surfaces dont la surface est supérieur à 1000 m2(3). Le développement des commerces inférieurs à 1000m2 non soumis à autorisation se retrouve donc favorisé.

D’autre part, son rôle de régulateur au niveau de la concurrence et des prix n’est pas compatible avec des politiques agressives de vente à perte que l’on peut rencontrer de l’autre côté de l’atlantique.

Pour finir, les normes NF et CE sont les plus exigeantes (ex : alimentaire, jouet…). En tenant compte de l’ensemble de ces éléments nous pouvons considérer que le rôles pouvoirs publics est important.

Le SWOT, l’analyse interne et externe

Le SWOT, l’analyse interne et externe

Qu’est-ce qu’une analyse SWOT?

L’analyse SWOT est un état des lieux de l’entreprise et de son environnement.

C’est un outil stratégique d’aide à la décision qui identifie les facteurs internes et externes à l’entreprise qui peuvent avoir une influence sur son activité et son développement. Ces facteurs sont classés en 4 catégories au sein du tableau SWOT.

Comment remplir un SWOT?

Le SWOT se monte en général en parallèle d’une étude de marché et peut se baser dessus, ce qui permet d’être plus précis et objectif sur la partie externe.

On peut bâtir un SWOT seul mais cela est plus délicat car on possède rarement le recul nécessaire.

Le plus simple est de vous entourer de votre équipe pour travailler  conjointement avec divers points de vue, et de mettre à contribution votre marché, à savoir vos clients, via un questionnaire de satisfaction, et éventuellement vos partenaires.

Il peut aussi être judicieux de réaliser un diagnostic interne pour identifier les forces et les faiblesses de l’activité en plus du diagnostic externe réalisé par l’étude de marché, en étant accompagné par un consultant.

L’intérêt du SWOT

  • Il peut être réalisé en interne et a un coût peu élevé.
  • Il est synthétique de la situation actuelle de l’activité
  • Il regroupe le diagnostic interne et externe dans un même tableau
  • Il aide à identifier des facteurs clé de succès et des avantages concurrentiels
  • Il pousse à la remise en question du modèle économique de l’activité en traquant les faiblesses

Les forces sont les atouts que votre activité possède en interne.

Les faiblesses sont des lacunes internes qui freinent son essor.  

Les opportunités sont les éléments du marché dont l’entreprise peut tirer profit pour sa croissance.

Les menaces sont des facteurs externes qui peuvent nuire à l’activité.

Vigilances sur l’analyse SWOT

  • Le SWOT ne s’utilise pas seul, il s’alimente et répond de plusieurs autres outils de stratégie tels pestel, porter, le BCG… Il est donc important d’utiliser les outils avec le plus de précision possible pour être utile.
  • Le SWOT ne fournit pas de solution en lui-même, il est un outil d’aide à l’élaboration du plan stratégique.
  • Le SWOT ne priorise pas les facteurs, c’est au gérant et son conseil d’analyser les informations pour les prioriser. De plus il génère beaucoup d’informations, ce qui peut rendre la tâche d’autant plus difficile.
  • Il peut être subjectif et mener à des éléments sous-estimés ou sur estimés. D’où l’importance d’être accompagné dans cette démarche afin de bien cerner les facteurs .

Étude de cas effectué pour un chocolatier en 2016

FORCESFAIBLESSES
IMAGECHR : Renommée sur le marché professionnelIMAGEGourmet, Boutiques : Faible notoriété auprès du particulier
COLLECTIONSChr Large gamme Gourmet, Boutiques :Large gamme et collections saisonnièresR&DCHR, Gourmet, Boutiques :Peu de nouvelles innovations, seulement 10% des référeces en nouveauté chaque année.
PRODUITSCHR : de qualité, personnalisation possible, en packaging mais aussi au niveau des recettes Gourmet : originaux et de qualité. Offre en MDD. Boutique : originaux et de qualité.POSITIONNEMENTCHR : Pas très clair, moyen de gamme ou premium ? Gourmet, Boutiques : Pas très clair. Marque Chocolaterie Monbana utilisée en BtoB comme en BtoC d’où une concurrence interne nuisible
PROCESSCHR, Gourmet, Boutiques : Intégré de la transformation à la distribution aux professionnels et aux particuliers. Adaptable aux demandes des clients.MARKETINGCHR : Identité visuelle sobre, peu de communication, de nouveautés fortes à présenter aux clients Gourmet : Identité visuelle à 2 niveaux à développer. Qualité pas assez mise en avant Boutiques : Identité visuelle à 2 niveaux à développer .Qualité pas assez mise en avant. Définir un concept magasin clair, innovant avec des surfaces plus restreinte pour améliorer la rentabilité
RHCHR, Gourmet, Boutiques : Managers dynamiques et professionnels. Fort investissement des équipesOUTIL INDUSTRIELCHR , Gourmet, Boutiques : Intégré peut occasionner de la perte d’énergie et un manque de souplesse/demande Réparti sur 3 sites d’où une augmentation des frais de logistique et de structure
PRIXCHR , Gourmet, Boutiques : CompétitifEMPLACEMENTSBoutiques :Qualité des emplacements très moyenne.
DIVERSIFICATIONCHR : Présent sur les branches : Industrie, Distribution professionnelle ; catering Gourmet : Présent sur les branches : GMS, grands magasins, épiceries finesFORCE DE VENTECHR, Gourmet : Est-elle suffisamment performante étant donné la concurrence actuelle ?
  VISIBILITE CLIENTGourmet : Restreinte, peu de TG, d’opérations, gamme restreinte en rayon. Politique commerciale à définir. Boutiques : Installé en périphérie des villes dans de grands magasins en extérieur, n’invite pas à l’achat d’impulsion
  PRODUITSBoutiques : pas suffisamment de produits de substitution au chocolat pour le printemps et l’été : boissons chocolatées glacées, glaces au chocolat…
  FINANCIERTrésorerie faible, , marge et résultat net insuffisants.
OPPORTUNITESMENACES
CHR : Développement de la demande pour de nombreux produits comme les poudres, les milkshakes, les enrobés, les boissons chocolatées. Gourmet, Boutiques : Développement de la demande pour de nombreux produits comme les milkshakes et les boissons chocolatées.CHR : Grands groupes industriels qui se lancent dans le PAC et les poudres au niveau international dans le CHR Gourmet , Boutiques : Grands groupes qui se positionnent en tant qu’artisans chocolatiers
CHR : Développer l’offre poudre pour la distribution automatique.CHR, Gourmet, Boutiques : Hausse des prix du cacao qui doivent être reportées sur le client final
CHR , Gourmet, Boutiques : Développer l’image d’artisan chocolatier.CHR, Gourmet, Boutiques : Grands groupes qui se positionnent en tant qu’artisans chocolatiers
CHR : Développer des produits moyen et haut de gamme. Gourmet, Boutiques : Développer des produits moyen et haut de gamme en donnant du contenu à la marqueCHR, Gourmet, Boutiques : Une concurrence qui casse les prix (au détriment de la qualité)
CHR :Emergence d’une demande chocolatée dans les sociétés de service .CHR, Gourmet, Boutiques : Outils industriels inadaptés à la tendance et à l’évolution des goûts
CHR, Gourmet, Boutiques : Rachat de PME en difficulté avec un véritable savoir faire.CHR : Forte saisonnalité des ventes en PAC qui passent du chocolat en hiver au biscuit l’été. Gourmet, Boutiques : Forte saisonnalité
CHR, Gourmet, Boutiques : Evolution des goûts. 
Gourmet, Boutiques : Une demande premium se développe vers du chocolat de qualité pour les particuliers 
Boutiques : Développer un concept fort et innovant 

Etude de cas sur la société COSTCO en 2015

Forces (S)Faiblesses (W)
Salaires attrayants pour les employés par rapport à la moyenne de ce secteur, ce qui entraîne un turnover réduit et un accroissement de l’’efficience des équipes.L’acquittement d’une adhésion annuelle par les clients amène un flux de trésorerie régulier à l’entreprise, lui permettant de compenser des marges inférieures à ses concurrents sur la vente des produits.Roulement élevé d’une partie des références proposées.Prix bas obtenus par une politique d’exclusivité pour les fournisseurs travaillant avec eux et par des économies d’échelle.Packaging des produits sous format XL qui peut rebuter des célibataires, des familles peu nombreuses ou ne disposant pas de suffisamment de place pour stocker de grandes quantités.Concept de cotisation annuelle : ce modèle est peu présent en France et inexistant dans le modèle de la grande distribution. Il est possible que les clients ne comprennent pas l’intérêt pour eux de payer une cotisation par rapport aux autres enseignes qui n’en demandent pas.Nombre de références limité.
Opportunités (O)Menaces (T)
Ce concept de “club-entrepôt généraliste” n’existe pas actuellement sur le marché français en direction des particuliers.

Saturation du marché national et baisse de la consommation. Le marché évolue peu, il faudra donc compter sur une prise de marché directe sur les autres concurrents.Risque de pressions sur les fournisseurs potentiels de la part des concurrents déjà en place pour qu’ils ne commercent pas avec Costco.Habitudes de consommation des familles françaises différentes de celles des familles américaines, en particulier dans les quantités achetées.Retour en force de la consommation de proximité, en centre-ville, auprès de petites structures, voire de marchés.

Utiliser les forces pour saisir les opportunités (Forces + Opportunités)

  • Placé au 3ème rang mondial sur le marché de la grande distribution, le géant américain fonctionne comme « club-entrepôt ». Un modèle quasi inexistant en France puisqu’il s’adresse aussi aux particuliers.
  • Proposant déjà une large gamme de produits, Costco devrait élargir son catalogue en proposant un espace Bio avec des produits locaux livrés directement par les agriculteurs.


Minimiser les faiblesses pour saisir les opportunités (Faiblesses + Opportunités)

  • La carte de fidélité moyennant une cotisation annuelle peut être un frein pour les clients car cette méthode n’est pas pratiquée chez les leader déjà implantés. 
  • Costco doit revoir son modèle de flux de revenus, en offrant la carte gratuite par exemple la première année ou bien en proposant une offre “satisfait ou remboursé” par rapport à la cotisation.

Utiliser les forces pour éviter les menaces (Forces + Menaces)

  • Le modèle d’exclusivité de référencement des fournisseurs chez Costco qui peut décider ceux qui subissent les pressions des géants du marché des GSA à passer le pas pour travailler avec cette nouvelle enseigne.

Minimiser les faiblesses pour éviter les menaces (Faiblesses + Menaces)

  • Pour minimiser la faiblesse du modèle de Costco qui consiste à proposer de gros conditionnements, Costco pourrait proposer des packs de plusieurs produits de plus faible contenance, par exemple :

Proposer des packs de 10 x 500g de haricots verts plutôt que seulement des boites de 5 kg.

Proposer des packs de 5 x 500g de haricots verts + 5 x 500g de carottes.