Le SWOT, l’analyse interne et externe
Le SWOT, l’analyse interne et externe
Qu’est-ce qu’une analyse SWOT?
L’analyse SWOT est un état des lieux de l’entreprise et de son environnement.
C’est un outil stratégique d’aide à la décision qui identifie les facteurs internes et externes à l’entreprise qui peuvent avoir une influence sur son activité et son développement. Ces facteurs sont classés en 4 catégories au sein du tableau SWOT.
Comment remplir un SWOT?
Le SWOT se monte en général en parallèle d’une étude de marché et peut se baser dessus, ce qui permet d’être plus précis et objectif sur la partie externe.
On peut bâtir un SWOT seul mais cela est plus délicat car on possède rarement le recul nécessaire.
Le plus simple est de vous entourer de votre équipe pour travailler conjointement avec divers points de vue, et de mettre à contribution votre marché, à savoir vos clients, via un questionnaire de satisfaction, et éventuellement vos partenaires.
Il peut aussi être judicieux de réaliser un diagnostic interne pour identifier les forces et les faiblesses de l’activité en plus du diagnostic externe réalisé par l’étude de marché, en étant accompagné par un consultant.
L’intérêt du SWOT
- Il peut être réalisé en interne et a un coût peu élevé.
- Il est synthétique de la situation actuelle de l’activité
- Il regroupe le diagnostic interne et externe dans un même tableau
- Il aide à identifier des facteurs clé de succès et des avantages concurrentiels
- Il pousse à la remise en question du modèle économique de l’activité en traquant les faiblesses
Les forces sont les atouts que votre activité possède en interne.
Les faiblesses sont des lacunes internes qui freinent son essor.
Les opportunités sont les éléments du marché dont l’entreprise peut tirer profit pour sa croissance.
Les menaces sont des facteurs externes qui peuvent nuire à l’activité.
Vigilances sur l’analyse SWOT
- Le SWOT ne s’utilise pas seul, il s’alimente et répond de plusieurs autres outils de stratégie tels pestel, porter, le BCG… Il est donc important d’utiliser les outils avec le plus de précision possible pour être utile.
- Le SWOT ne fournit pas de solution en lui-même, il est un outil d’aide à l’élaboration du plan stratégique.
- Le SWOT ne priorise pas les facteurs, c’est au gérant et son conseil d’analyser les informations pour les prioriser. De plus il génère beaucoup d’informations, ce qui peut rendre la tâche d’autant plus difficile.
- Il peut être subjectif et mener à des éléments sous-estimés ou sur estimés. D’où l’importance d’être accompagné dans cette démarche afin de bien cerner les facteurs .
Étude de cas effectué pour un chocolatier en 2016
| FORCES | FAIBLESSES | ||
| IMAGE | CHR : Renommée sur le marché professionnel | IMAGE | Gourmet, Boutiques : Faible notoriété auprès du particulier |
| COLLECTIONS | Chr Large gamme Gourmet, Boutiques :Large gamme et collections saisonnières | R&D | CHR, Gourmet, Boutiques :Peu de nouvelles innovations, seulement 10% des référeces en nouveauté chaque année. |
| PRODUITS | CHR : de qualité, personnalisation possible, en packaging mais aussi au niveau des recettes Gourmet : originaux et de qualité. Offre en MDD. Boutique : originaux et de qualité. | POSITIONNEMENT | CHR : Pas très clair, moyen de gamme ou premium ? Gourmet, Boutiques : Pas très clair. Marque Chocolaterie Monbana utilisée en BtoB comme en BtoC d’où une concurrence interne nuisible |
| PROCESS | CHR, Gourmet, Boutiques : Intégré de la transformation à la distribution aux professionnels et aux particuliers. Adaptable aux demandes des clients. | MARKETING | CHR : Identité visuelle sobre, peu de communication, de nouveautés fortes à présenter aux clients Gourmet : Identité visuelle à 2 niveaux à développer. Qualité pas assez mise en avant Boutiques : Identité visuelle à 2 niveaux à développer .Qualité pas assez mise en avant. Définir un concept magasin clair, innovant avec des surfaces plus restreinte pour améliorer la rentabilité |
| RH | CHR, Gourmet, Boutiques : Managers dynamiques et professionnels. Fort investissement des équipes | OUTIL INDUSTRIEL | CHR , Gourmet, Boutiques : Intégré peut occasionner de la perte d’énergie et un manque de souplesse/demande Réparti sur 3 sites d’où une augmentation des frais de logistique et de structure |
| PRIX | CHR , Gourmet, Boutiques : Compétitif | EMPLACEMENTS | Boutiques :Qualité des emplacements très moyenne. |
| DIVERSIFICATION | CHR : Présent sur les branches : Industrie, Distribution professionnelle ; catering Gourmet : Présent sur les branches : GMS, grands magasins, épiceries fines | FORCE DE VENTE | CHR, Gourmet : Est-elle suffisamment performante étant donné la concurrence actuelle ? |
| VISIBILITE CLIENT | Gourmet : Restreinte, peu de TG, d’opérations, gamme restreinte en rayon. Politique commerciale à définir. Boutiques : Installé en périphérie des villes dans de grands magasins en extérieur, n’invite pas à l’achat d’impulsion | ||
| PRODUITS | Boutiques : pas suffisamment de produits de substitution au chocolat pour le printemps et l’été : boissons chocolatées glacées, glaces au chocolat… | ||
| FINANCIER | Trésorerie faible, , marge et résultat net insuffisants. |
| OPPORTUNITES | MENACES |
| CHR : Développement de la demande pour de nombreux produits comme les poudres, les milkshakes, les enrobés, les boissons chocolatées. Gourmet, Boutiques : Développement de la demande pour de nombreux produits comme les milkshakes et les boissons chocolatées. | CHR : Grands groupes industriels qui se lancent dans le PAC et les poudres au niveau international dans le CHR Gourmet , Boutiques : Grands groupes qui se positionnent en tant qu’artisans chocolatiers |
| CHR : Développer l’offre poudre pour la distribution automatique. | CHR, Gourmet, Boutiques : Hausse des prix du cacao qui doivent être reportées sur le client final |
| CHR , Gourmet, Boutiques : Développer l’image d’artisan chocolatier. | CHR, Gourmet, Boutiques : Grands groupes qui se positionnent en tant qu’artisans chocolatiers |
| CHR : Développer des produits moyen et haut de gamme. Gourmet, Boutiques : Développer des produits moyen et haut de gamme en donnant du contenu à la marque | CHR, Gourmet, Boutiques : Une concurrence qui casse les prix (au détriment de la qualité) |
| CHR :Emergence d’une demande chocolatée dans les sociétés de service . | CHR, Gourmet, Boutiques : Outils industriels inadaptés à la tendance et à l’évolution des goûts |
| CHR, Gourmet, Boutiques : Rachat de PME en difficulté avec un véritable savoir faire. | CHR : Forte saisonnalité des ventes en PAC qui passent du chocolat en hiver au biscuit l’été. Gourmet, Boutiques : Forte saisonnalité |
| CHR, Gourmet, Boutiques : Evolution des goûts. | |
| Gourmet, Boutiques : Une demande premium se développe vers du chocolat de qualité pour les particuliers | |
| Boutiques : Développer un concept fort et innovant |
Etude de cas sur la société COSTCO en 2015
| Forces (S) | Faiblesses (W) |
| Salaires attrayants pour les employés par rapport à la moyenne de ce secteur, ce qui entraîne un turnover réduit et un accroissement de l’’efficience des équipes.L’acquittement d’une adhésion annuelle par les clients amène un flux de trésorerie régulier à l’entreprise, lui permettant de compenser des marges inférieures à ses concurrents sur la vente des produits.Roulement élevé d’une partie des références proposées.Prix bas obtenus par une politique d’exclusivité pour les fournisseurs travaillant avec eux et par des économies d’échelle. | Packaging des produits sous format XL qui peut rebuter des célibataires, des familles peu nombreuses ou ne disposant pas de suffisamment de place pour stocker de grandes quantités.Concept de cotisation annuelle : ce modèle est peu présent en France et inexistant dans le modèle de la grande distribution. Il est possible que les clients ne comprennent pas l’intérêt pour eux de payer une cotisation par rapport aux autres enseignes qui n’en demandent pas.Nombre de références limité. |
| Opportunités (O) | Menaces (T) |
| Ce concept de “club-entrepôt généraliste” n’existe pas actuellement sur le marché français en direction des particuliers. | Saturation du marché national et baisse de la consommation. Le marché évolue peu, il faudra donc compter sur une prise de marché directe sur les autres concurrents.Risque de pressions sur les fournisseurs potentiels de la part des concurrents déjà en place pour qu’ils ne commercent pas avec Costco.Habitudes de consommation des familles françaises différentes de celles des familles américaines, en particulier dans les quantités achetées.Retour en force de la consommation de proximité, en centre-ville, auprès de petites structures, voire de marchés. |
Utiliser les forces pour saisir les opportunités (Forces + Opportunités)
- Placé au 3ème rang mondial sur le marché de la grande distribution, le géant américain fonctionne comme « club-entrepôt ». Un modèle quasi inexistant en France puisqu’il s’adresse aussi aux particuliers.
- Proposant déjà une large gamme de produits, Costco devrait élargir son catalogue en proposant un espace Bio avec des produits locaux livrés directement par les agriculteurs.
Minimiser les faiblesses pour saisir les opportunités (Faiblesses + Opportunités)
- La carte de fidélité moyennant une cotisation annuelle peut être un frein pour les clients car cette méthode n’est pas pratiquée chez les leader déjà implantés.
- Costco doit revoir son modèle de flux de revenus, en offrant la carte gratuite par exemple la première année ou bien en proposant une offre “satisfait ou remboursé” par rapport à la cotisation.
Utiliser les forces pour éviter les menaces (Forces + Menaces)
- Le modèle d’exclusivité de référencement des fournisseurs chez Costco qui peut décider ceux qui subissent les pressions des géants du marché des GSA à passer le pas pour travailler avec cette nouvelle enseigne.
Minimiser les faiblesses pour éviter les menaces (Faiblesses + Menaces)
- Pour minimiser la faiblesse du modèle de Costco qui consiste à proposer de gros conditionnements, Costco pourrait proposer des packs de plusieurs produits de plus faible contenance, par exemple :
Proposer des packs de 10 x 500g de haricots verts plutôt que seulement des boites de 5 kg.
Proposer des packs de 5 x 500g de haricots verts + 5 x 500g de carottes.
