Bcg: analyser les gammes de produits de l’activité

Bcg: analyser les gammes de produits de l’activité

La matrice BCG ( BCG pour Boston Consulting Group, le groupe qui l’a créé), est utilisé en analyse stratégique pour comparer les offres au sein d’une activité par rapport à leurs positions sur leurs marchés respectifs.

La matrice BCG est un outil facile d’utilisation et pertinent si vous abordez vos activités avec le recul nécessaire. Il donne une base pour analyser vos offres et poser les bases de vos choix stratégiques. Il vous permet surtout d’adopter une stratégie sur chacune de vos offres, de prioriser des mises en avant et des investissements et d’évaluer le potentiel de chacune de vos activités. Il est également utile lors de la phase du business plan, en bâtissant le BCG de vos futurs concurrents. La matrice BCG est bien plus qu’une simple cartographie des offres de votre société.

La matrice BCG sert à positionner les offres commerciales de votre activité selon le dynamisme de leur marché et la part qu’elles représentent sur ce dernier. Il s’agit de vérifier l’équilibre entre les offres de votre activité et de s’assurer que vous n’êtes par hors-jeu sur certaines offres. Si votre activité évolue sur un marché très concurrentiel, elle doit continuellement s’adapter et évoluer, s’assurer que son offre reste pertinente avec des offres moteurs rentables, et en parallèle voir au-delà et miser sur des offres plus confidentielles à potentiel qui seront les produits moteurs de demain.

La matrice BCG se constitue de deux critères : la part de marché relative ( part de marché de votre offre par rapport aux parts de marché de vos concurrents), et le taux de croissance ( la croissance des ventes de votre offre par rapport aux concurrents), qui permet de constitué un tableau sur lequel vos offres seront divisées en 4 catégories : poids mort, vache à lait, dilemmes et produits stars.

En analysant vos offres avant de les placer sur la matrice vous allez prendre en compte d’autres paramètres: où en est votre produit ou service dans son cycle de vie, leur rentabilité, leur poids dans votre activité… et indiquer leur poids par leur taille sur la matrice, leur rentabilité par une couleur…. etc. 

Les offres Vache à lait correspondent à vos offres sur un marché à maturité mais qui sont leader sur leur secteur, où elles sont donc en position de force. Elles sont donc rentables et nécessitent peu d’investissement, vous permettant de financer d’autres activités.

Vos offres poids morts sont celles pour lesquelles le marché est à maturité ou en déclin, avec une concurrence trop forte pour laisser des libertés d’action , où votre offre n’a pas un poids assez important pour assurer sa  rentabilité. Il est donc en général préconisé de désinvestir ou de réduire les coûts pour rester à flots.

Les offres dilemmes sont situées sur un marché en pleine croissance  mais n’ont pas un poids important sur ce dernier. Une attention particulière doit leur être apporter. En effet, leur potentiel peut être prometteur, mais peut aussi être très dangereux, car elles nécessitent des investissements financiers.

Les offres stars sont donc vos produits vedettes à leaders sur des marchés en pleine croissance, soit la configuration parfaite. Mais cette configuration, pour être maintenue sur un marché concurrentiel, nécessite des investissements conséquents pour devenir des offres vaches à lait rentables. .

Points de vigilance sur la matrice BCG

La matrice ne prend pas en compte certains éléments , en particulier la synergie entre les différentes offres. Certaines offres ne sont pas rentables mais permettent de vendre des offres liées qui elles sont rentables ( le plus flagrant est Nespresso avec ses cafetières non rentables et ses dosettes qui assurent la pérennité de l’activité.) Le blog du dirigeant a également très bien illustré ce point en prenant l’exemple du groupe Bouygues qui n’a pas de vaches à lait d’après leur analyse et qui pourtant a une rentabilité importante.

Également, être leader sur un marché ne signifie pas forcément être rentable, et être un suiveur ne signifie pas qu’on ne réalise aucun profit. Or la rentabilité (présente ou future) doit être prise en compte. Parfois se contenter de suivre et de s’épargner les investissements permet une excellente rentabilité.

La croissance d’un marché n’est pas non plus un critère suffisant pour assurer le succès d’une offre, et encore moins un facteur clé de succès. Il faut que votre offre parvienne à se positionner et trouver sa clientèle .

Le BCG un outil de stratégie à long terme pour le cycle de vie des offres

Le cycle de vie d’une offre se définie généralement ainsi:

1 – Vous lancez une offre sur un marché en pleine croissance, avec les investissements nécessaires, il s’agit donc d’une offre dilemme.

2 – Si votre offre gagne suffisamment de parts de marché, elle devient une offre star, nécessitant encore de nombreux investissements pour assurer son succès

3 – Si votre offre a réussie à rester bien placée face à la concurrence, arrivant à la phase de maturité, où les barrières à l’entrée sont fortes, elle devient une offre vache à lait, avec peu d’investissements et rentable.

4 – En fin de vie, ou si votre offre n’a pas réussi à se créer une place sur le marché, elle devient un poids mort, et il vous faudra agir soit pour abandonner le produit, soit l’adapter , soit réduire ses coûts.

Étude de Cas Kusmi tea réalisée en 2015

Vigilance sur le BCG. En effet si certains produits posent dilemme ou peuvent être considérés à ce jour comme des poids morts, nous sommes actuellement sur un marché en pleine expansion. Le marché du thé revient en France en force ces dernières années et est redevenue une véritable tendance de consommation à part entière. Kusmi est dans une véritable optique de conquête, il ne doit donc pas se fermer des portes qui peuvent s’ouvrir dans les années à venir.

Si les boites métalliques, mousselines et accessoires à thé doivent être conservés pour garder une dynamique et peuvent être développés, force est de constater que le thé en vrac ne fonctionne pas, tout simplement car le consommateur aime garder sa boite métallique kusmi qui est à elle seule un désir d’achat. Si Kusmi devait garder ce produit, nous lui conseillerions de ne pas le destiner au grand public mais de plutôt le développer pour le CHR, notamment dans les grands hôtels et les salons de thés trendy.

Étude de Cas d’une chocolaterie effectuée en 2016

L’analyse du BCG montre que les produits vaches à lait sont à continuer et à développer, les biscuits même s’ils ne sont pas le cœur de métier de la société occupent une part de plus en plus importante du marché et ne peuvent être ignorés, les clients les appréciant pour leur bas prix et l’avantage qu’ils apportent en période estivale

Les produits stars sont les enrobés, dont le succès s’amplifie d’années en années, mais aussi les tablettes, particulièrement les formats snacking et les tablettes à casser. Également les saisonniers, en partie innovants et modernes, rencontrent leur public.

Les pralinés et pavés doivent faire face à des acteurs puissants déjà présents sur le marché et une offre forte: Jeff de Bruges, Leonidas, de Neuville pour ne citer qu’eux. La société fabrique ses pralinés de manière artisanale avec beaucoup de procédés à la main et a de quoi séduire les palais fins. Les milkshakes restent un marché confidentiel en France, à ne pas négliger, tout comme les produits à dessert de plus en plus en vogue.

Aucune activité de la société n’est à abandonner dans les circonstances actuelles du marché mais une rationalisation du nombre de références est à travailler.

Les groupes stratégiques, pour cerner les concurrents directs

Les groupes stratégiques, pour cerner les concurrents directs

Toutes les sociétés d’une même activité ne sont pas nécessairement concurrentes entre elles. Louboutin n’est pas un concurrent de la Halle aux chaussures.

Les acteurs du marché peuvent donc être regroupés en groupes constitués d’entreprises qui ont des attitudes de stratégies similaires. 

Les membres d’un même groupe stratégique sont donc en concurrence directe.

Identifier les acteurs

La première étape est donc de bien lister tous les acteurs en présence. Sur un marché hyper concurrentiel, ne pas hésiter à enlever ceux qui sont vraiment très éloignés de votre activité.

Choisir des caractéristiques

Ensuite, il faut lister un certains nombres de caractéristiques qui peuvent être pertinent : circuit de distribution, positionnement prix, taille magasin, effort communication, taille de gammes, mode de fabrications…. Les caractéristiques ont pour but de différencier fortement les différents concurrents.

Classez les concurrents et vous-même selon les différentes caractéristiques

Il est moment de tester vos différentes caractéristiques en classant ensemble les concurrents se ressemblant le plus. C’est à ce moment-là que vous verrez ce qui marche et ne marche pas, et affinerez.

Choisir les deux caractéristiques les plus pertinentes

Vous continuerez le travail de classement jusqu’à n’avoir plus que deux caractéristiques, qui seront les 2 variables de votre graphique, 1 en abscisse, 1 en ordonnée. Les groupes seront alors identifiés.

L’analyse des résultats:

Au niveau de votre groupe: quels sont vos avantages concurrentiels par rapport à vos concurrents directs? Quels sont les leurs? Vos faiblesses ? Les leurs? Quelles opportunités pourriez-vous saisir? Est-ce que le groupe stratégique auquel vous appartenez est celui qui était initialement visé?

Par rapport aux autres groupes il est intéressant également d’étudier lesquels sont menacés, lesquels croissent le mieux, lesquels ont du potentiel, et analyser votre positionnement au leur.

Est-ce qu’un repositionnement est nécessaire? Est-ce que votre groupe stratégique est le plus pertinent? Est-ce que rejoindre un autre groupe est possible? Y’a-t-il de la place?

Étude de cas Kusmi tea réalisée en 2015

La carte perceptuelle des principaux concurrents de Kusmi représente assez bien les groupes stratégiques actuellement en puissance. Il existe bien évidemment d’autres marques de thé mais les plus importantes sont représentées ici et symbolisent bien la position de Kusmi sur le marché français actuel.

En se focalisant sur le secteur prémium en prenant comme critère l’étendue de la gamme et l’effort marketing, nous arrivons à ce diagramme de groupe stratégique:

Nous pouvons nous focaliser sur le marché prémium haut de gamme et constater que les marques Damann et Mariages frères consacrent une très grosses partie de leurs vente aux CHR alors que Kusmi Tea se concentre uniquement sur le marché des particuliers. Là où Kusmi s’adresse au grand public, Damann et Mariage frères ne communiquent pas et n’usent d’aucun outil marketing, préférant gagner leur notoriété par leur discrétion. Le Palais des Thés, quant à lui, peine à positionner sa stratégie face à deux mastodontes à la notoriété historique et un outsider en pleine expansion et au marketing efficace.

Étude de cas COSTCO réalisée en 2015

Rien n’empêche de tester plusieurs tableaux de groupes stratégiques pour pouvoir analyser divers critères. Ici les critères sont différents, mais aussi les différents groupes explorés. 

Étude de cas réalisée en 2016 pour une chocolaterie.

Ici deux tableaux également, les critères sont différents, mais c’est aussi deux marchés différents qui sont explorés. Le premier est le marché des points de vente dédiés au chocolat, le deuxième les distributeurs de chocolats. 

Les 5 forces de PORTER: l’analyse de la compétitivité du marché

Les 5 forces de PORTER: l’analyse de la compétitivité du marché

Les 5 forces de PORTER permettent de faire un état des lieux de la concurrence au sein d’un marché.

La concurrence du marché

Plus il y a de concurrents, plus le marché est rude, et plus ces concurrents sont gros, plus il est difficile d’être compétitifs face à eux. De plus, si l’offre est restreinte et peu différenciée, ou si les coûts fixes sont trop importants, il peut être très difficile d’y trouver sa place et d’y survivre.  Vos concurrents sont souvent les acteurs les plus importants de votre marché et réclament donc une attention particulière.

La menace des nouveaux entrants

Pour contrer cette arrivée et empêcher que cette menace remporte des parts de marché, les entreprises déjà présentes sur le marché mettent des barrières à l’entrée, en s’organisant en oligopoles, en exerçant une domination par les coûts grâce aux économies d’échelle, en innovant et en brevetant.

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs ont un pouvoir non négligeable sur l’activité d’une entreprise, d’autant plus si les fournisseurs sont dans une situation d’oligopole, voire de monopole. Si un fournisseur est une référence dans son domaine, il possède d’office un fort pouvoir de négociation auprès de ses clients. De plus, le fait de vouloir changer de fournisseur peut s’avérer être très coûteux pour une entreprise.

Pouvoir de négociation des clients

Selon la taille et le type de marché, perdre des clients peut être très dangereux. En effet, si vous êtes sur un marché très concurrentiel, les clients peuvent partir chez un autre concurrent. Il faut donc séduire la cible, et faire preuve soit de domination par les coûts, soit d’innovation, soit de complémentarité,  pour la garder.

Le charme des produits de substitution

C’est une offre différente de celle de la concurrence au point détourner les clients du marché (auquel elle n’appartient pas), en proposant un avantage concurrentiel fort et une valeur ajoutée. La perte de clients peut entrainer le déclin du marché et la disparition de certains concurrents, dont vous. D’où l’importance de l’ innovation pour survivre sur un marché.

La sixième force : la législation

Cette force n’était pas là à l’origine, mais la législation encadre les marchés et leurs acteurs et peuvent avoir ainsi un impact direct sur eux avec des éléments qui peuvent être positifs (subventions, agréments, taux), ou négatifs (normes, directives, lois d’importation).

On étudie ainsi 6 différents facteurs agissant sur la compétitivité du marché et son évolution. Ces facteurs sont les mêmes pour tous les acteurs du même marché.

Gestion des 5 forces

Tout comme le Pestel il s’agit  ensuite de donner du poids aux éléments de ces forces selon l’importance que vous et votre activité lui donnerez. Vous pourrez ainsi prioriser les menaces des différents acteurs et présenter vos résultats sous forme de graphique pour les utiliser plus facilement pour élaborer votre plan stratégique et vos facteurs clé de succès.

Sur ce modèle les concurrents, les clients et les fournisseurs deviennent des forces qui peuvent impacter les autres présents sur le marché.

Avantages

Les 5 forces de Porter permettent de faire un tour d’horizon rapide des différents acteurs du marché et de pouvoir ainsi réagir rapidement. En restant informé régulièrement sur votre marché, vous pouvez faire bouger les curseurs et anticiper des changements. L’outil est simple à mettre en place mais demande juste à pondérer de manière efficace et pertinente les éléments.

Inconvénients

Utilisée seule, les 5 forces de Porter ne prend en compte que certains éléments externes, elle doit donc être analysée en complément du SWOT et d’autres outils internes tels le 7 M, le BCG et les FCS. PORTER est aussi trop portée sur les menaces et pas assez sur les opportunités, ce qui peut freiner la créativité.

De plus la pondération des différents éléments doit vraiment être bien travaillée pour être pertinente, au risque de partir sur une fausse piste pour l’élaboration du plan stratégique.

Étude de cas Kusmi Tea réalisée en 2015

Étude de cas effectuée pour un chocolatier en 2016.

LES FOURNISSEURS :

Le pouvoir des fournisseurs est très fort, le marché mondial du cacao a fortement augmenté face à la demande croissante internationale, mais aussi l’amélioration des conditions de travail sur les exploitations. De par sa taille la société est dépendante des fluctuations de prix et n’a pas de marge de manœuvre malgré sa surveillance accrue des marchés. De plus la chocolaterie privilégie le cacao d’appellation et de qualité, plus onéreux.

LES CLIENTS :

Etant donné l’étendue de l’offre les clients ont un pouvoir maximum, ils n’ont aucune obligation de fidélité et vont aussi bien de concurrents en concurrents vers d’autres produits de substitution, le marché est totalement ouvert. Les consommateurs français se sont même ouverts à des marques étrangères autres que belges et suisses. Actuellement la société a un positionnement moyen de gamme au milieu de cet océan rouge.

POUVOIR DE L’ETAT :

Le pouvoir de l’état est minime sur le marché du chocolat en France actuellement. Seules des barrières d’hygiène et de traçabilité existent, nécessitant un apport conséquent en début d’activité. Mais la situation pourrait changer, l’Europe a un pouvoir fort en matière de réglementation alimentaire.

PRODUITS DE SUBSTITUTION :

Il existe de nombreux produits de substitution au chocolat : boissons chocolatées glacées, glaces au chocolat, friandises, macarons, pâtisseries, gâteaux, biscuits, crêpes, gaufres, mignardises, et par extension tout produit sucré.

BARRIERES A L’ENTREE :

Les seules barrières pour les nouveaux entrants sont l’investissement de départ, conséquent, et la renommée, indispensable pour générer des ventes lorsque l’on souhaite être un acteur important du marché. Etant donné le niveau de concurrence actuel, que ce soit sur le marché professionnel ou privé, quel que soit le niveau de gamme, il est très difficile pour un nouvel entrant de réussir à se faire une place à un certain volume de vente.

LA CONCURRENCE :

La société est en concurrence directe avec les grands acteurs agro-alimentaires vendeurs de chocolat tels Mondelez (Kraft), Nestlé, Mars Incorporated, Ferrero, Lindt ou Pepsico sur le marché B to C (retail GMS, grands magasins et épiceries fines ) ainsi qu’avec des concurrents moyens haut de gamme de taille moindre comparés aux géants (Soparind Bongrain, Café tasse, Ritter sport, Maison Bonnat…)

Étude de cas COSTCO réalisée en 2015

Menaces des entrants potentiels

●          Barrières financières : Même si les aménagements intérieurs peuvent être spartiates, l’investissement reste important ne serait-ce que pour la construction et le système logistique. De plus, le nouvel entrant ne bénéficierait pas des économies d’échelles qui participent de façon importante à la rentabilité du modèle. D’autre part, les MDD étant aujourd’hui une pratique établie dans l’univers de la distribution, le nouvel entrant serait en situation difficile lors de négociations avec ses fournisseurs, comparé aux concurrents établis qui représentent des volumes bien plus importants.

●          Barrières commerciales : La réputation est à prendre en considération. En effet, les nouveaux entrants doivent investir énormément en communication afin de faire connaître la promesse qui les différencient des autres concurrents.

●          Barrières de ressources et compétences : La difficulté pour obtenir une autorisation d’implantation est probablement la barrière la plus importante. En effet, la réglementation qui régule le nombre de nouvelles implantations est en prendre en considération pour les nouveaux entrants.

Les nouveaux entrants potentiels n’ont d’autres choix que de contourner les règles et bouleverser les habitudes.

Les Pure-player comme Amazon, sont les nouveaux entrants avec une large gamme compétitive et des services de qualités (délai de livraison, échanges, service abonnement premium…). Notons que Amazon France est en négociations avec les industriels de l’agroalimentaire pour référencer leurs produits. Des projets de test pour la mise en place de drive sont en cours d’étude. Nous considérons que Amazon peut devenir un concurrent sérieux pour la grande distribution.

Menaces des substituts

Il est difficile de trouver un substitut couvrant l’offre élargie de la grande distribution.

Cependant, on peut considérer : le prêt, la location, le troc, l’achat en coopératives, les marches, les ventes directes des producteurs aux consommateurs (AMAP) et plus anecdotique, l’expérimentation de concept de supermarchés virtuels appelée “Unlimited Yihaodian” est en cours en Chine(2)

Pouvoir de négociation des acheteurs/clients

Dans la grande distribution, les clients sont nombreux et dispersés et les distributeurs sont en situation d’oligopole (5 enseignes détiennent près de 70% du marché).Cependant, le coût supporté par le client lorsqu’il change de fournisseur est inexistant et les produits sont distribués par la plupart des enseignes. Le pouvoir de négociation des clients est donc fort.

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs sont nombreux et les coûts de transfert sont faibles voir inexistants.

De plus les centrales d’achats ont opté pour une massification des achats afin d’accroître leur pouvoir de négociation et obtenir des réduction plus importante de la part de leurs fournisseurs. Cela se concrétise par le rapprochement des centrales. Le pouvoir de négociation des fournisseurs est donc faible.

L’intensité concurrentielle, les concurrents directs

On peut considérer que l’industrie de la grande distribution est un océan rouge : l’intensité concurrentielle y est donc forte. Nous pouvons distinguer 3 principales formes de concurrence directe :

  • Les GSA : Nous commencerons par mettre en lumière deux chiffres clés :
  • Les 10 premières enseignes représentent plus de 81% du marché de la grande distribution.
  • Depuis 2012, le modèle d’affaire de grande distribution (hypermarchés + supermarchés) représente en moyenne 60% des ventes totales en France.
  • Les hard-discounter : les MDD à prix attractifs ont été la réponse au modèle Hard-discount. La qualité des produits n’a pas donné satisfaction aux consommateurs. Lidl, n°1 des Hard discounter, a commencé à revoir son modèle en proposant une montée en gamme, des marques reconnues et un catalogue de produits disponibles en durée limitée.
  • Les grossistes alimentaires et équipements pour professionnels : le modèle de Métro se rapproche du modèle de Costco. Cependant ils ont fait le choix de se spécialiser auprès des professionnels. Dans où le cas ils choisiraient de changer de modèle et s’ouvrir aux particuliers, ils peuvent devenir un concurrent sérieux pour la grande distribution.

Rôles des pouvoirs publics

Les pouvoirs publics, au travers de la loi Royer puis de la loi Raffarin, soumettent à autorisation l’ouverture des grandes surfaces dont la surface est supérieur à 1000 m2(3). Le développement des commerces inférieurs à 1000m2 non soumis à autorisation se retrouve donc favorisé.

D’autre part, son rôle de régulateur au niveau de la concurrence et des prix n’est pas compatible avec des politiques agressives de vente à perte que l’on peut rencontrer de l’autre côté de l’atlantique.

Pour finir, les normes NF et CE sont les plus exigeantes (ex : alimentaire, jouet…). En tenant compte de l’ensemble de ces éléments nous pouvons considérer que le rôles pouvoirs publics est important.

Le SWOT, l’analyse interne et externe

Le SWOT, l’analyse interne et externe

Qu’est-ce qu’une analyse SWOT?

L’analyse SWOT est un état des lieux de l’entreprise et de son environnement.

C’est un outil stratégique d’aide à la décision qui identifie les facteurs internes et externes à l’entreprise qui peuvent avoir une influence sur son activité et son développement. Ces facteurs sont classés en 4 catégories au sein du tableau SWOT.

Comment remplir un SWOT?

Le SWOT se monte en général en parallèle d’une étude de marché et peut se baser dessus, ce qui permet d’être plus précis et objectif sur la partie externe.

On peut bâtir un SWOT seul mais cela est plus délicat car on possède rarement le recul nécessaire.

Le plus simple est de vous entourer de votre équipe pour travailler  conjointement avec divers points de vue, et de mettre à contribution votre marché, à savoir vos clients, via un questionnaire de satisfaction, et éventuellement vos partenaires.

Il peut aussi être judicieux de réaliser un diagnostic interne pour identifier les forces et les faiblesses de l’activité en plus du diagnostic externe réalisé par l’étude de marché, en étant accompagné par un consultant.

L’intérêt du SWOT

  • Il peut être réalisé en interne et a un coût peu élevé.
  • Il est synthétique de la situation actuelle de l’activité
  • Il regroupe le diagnostic interne et externe dans un même tableau
  • Il aide à identifier des facteurs clé de succès et des avantages concurrentiels
  • Il pousse à la remise en question du modèle économique de l’activité en traquant les faiblesses

Les forces sont les atouts que votre activité possède en interne.

Les faiblesses sont des lacunes internes qui freinent son essor.  

Les opportunités sont les éléments du marché dont l’entreprise peut tirer profit pour sa croissance.

Les menaces sont des facteurs externes qui peuvent nuire à l’activité.

Vigilances sur l’analyse SWOT

  • Le SWOT ne s’utilise pas seul, il s’alimente et répond de plusieurs autres outils de stratégie tels pestel, porter, le BCG… Il est donc important d’utiliser les outils avec le plus de précision possible pour être utile.
  • Le SWOT ne fournit pas de solution en lui-même, il est un outil d’aide à l’élaboration du plan stratégique.
  • Le SWOT ne priorise pas les facteurs, c’est au gérant et son conseil d’analyser les informations pour les prioriser. De plus il génère beaucoup d’informations, ce qui peut rendre la tâche d’autant plus difficile.
  • Il peut être subjectif et mener à des éléments sous-estimés ou sur estimés. D’où l’importance d’être accompagné dans cette démarche afin de bien cerner les facteurs .

Étude de cas effectué pour un chocolatier en 2016

FORCESFAIBLESSES
IMAGECHR : Renommée sur le marché professionnelIMAGEGourmet, Boutiques : Faible notoriété auprès du particulier
COLLECTIONSChr Large gamme Gourmet, Boutiques :Large gamme et collections saisonnièresR&DCHR, Gourmet, Boutiques :Peu de nouvelles innovations, seulement 10% des référeces en nouveauté chaque année.
PRODUITSCHR : de qualité, personnalisation possible, en packaging mais aussi au niveau des recettes Gourmet : originaux et de qualité. Offre en MDD. Boutique : originaux et de qualité.POSITIONNEMENTCHR : Pas très clair, moyen de gamme ou premium ? Gourmet, Boutiques : Pas très clair. Marque Chocolaterie Monbana utilisée en BtoB comme en BtoC d’où une concurrence interne nuisible
PROCESSCHR, Gourmet, Boutiques : Intégré de la transformation à la distribution aux professionnels et aux particuliers. Adaptable aux demandes des clients.MARKETINGCHR : Identité visuelle sobre, peu de communication, de nouveautés fortes à présenter aux clients Gourmet : Identité visuelle à 2 niveaux à développer. Qualité pas assez mise en avant Boutiques : Identité visuelle à 2 niveaux à développer .Qualité pas assez mise en avant. Définir un concept magasin clair, innovant avec des surfaces plus restreinte pour améliorer la rentabilité
RHCHR, Gourmet, Boutiques : Managers dynamiques et professionnels. Fort investissement des équipesOUTIL INDUSTRIELCHR , Gourmet, Boutiques : Intégré peut occasionner de la perte d’énergie et un manque de souplesse/demande Réparti sur 3 sites d’où une augmentation des frais de logistique et de structure
PRIXCHR , Gourmet, Boutiques : CompétitifEMPLACEMENTSBoutiques :Qualité des emplacements très moyenne.
DIVERSIFICATIONCHR : Présent sur les branches : Industrie, Distribution professionnelle ; catering Gourmet : Présent sur les branches : GMS, grands magasins, épiceries finesFORCE DE VENTECHR, Gourmet : Est-elle suffisamment performante étant donné la concurrence actuelle ?
  VISIBILITE CLIENTGourmet : Restreinte, peu de TG, d’opérations, gamme restreinte en rayon. Politique commerciale à définir. Boutiques : Installé en périphérie des villes dans de grands magasins en extérieur, n’invite pas à l’achat d’impulsion
  PRODUITSBoutiques : pas suffisamment de produits de substitution au chocolat pour le printemps et l’été : boissons chocolatées glacées, glaces au chocolat…
  FINANCIERTrésorerie faible, , marge et résultat net insuffisants.
OPPORTUNITESMENACES
CHR : Développement de la demande pour de nombreux produits comme les poudres, les milkshakes, les enrobés, les boissons chocolatées. Gourmet, Boutiques : Développement de la demande pour de nombreux produits comme les milkshakes et les boissons chocolatées.CHR : Grands groupes industriels qui se lancent dans le PAC et les poudres au niveau international dans le CHR Gourmet , Boutiques : Grands groupes qui se positionnent en tant qu’artisans chocolatiers
CHR : Développer l’offre poudre pour la distribution automatique.CHR, Gourmet, Boutiques : Hausse des prix du cacao qui doivent être reportées sur le client final
CHR , Gourmet, Boutiques : Développer l’image d’artisan chocolatier.CHR, Gourmet, Boutiques : Grands groupes qui se positionnent en tant qu’artisans chocolatiers
CHR : Développer des produits moyen et haut de gamme. Gourmet, Boutiques : Développer des produits moyen et haut de gamme en donnant du contenu à la marqueCHR, Gourmet, Boutiques : Une concurrence qui casse les prix (au détriment de la qualité)
CHR :Emergence d’une demande chocolatée dans les sociétés de service .CHR, Gourmet, Boutiques : Outils industriels inadaptés à la tendance et à l’évolution des goûts
CHR, Gourmet, Boutiques : Rachat de PME en difficulté avec un véritable savoir faire.CHR : Forte saisonnalité des ventes en PAC qui passent du chocolat en hiver au biscuit l’été. Gourmet, Boutiques : Forte saisonnalité
CHR, Gourmet, Boutiques : Evolution des goûts. 
Gourmet, Boutiques : Une demande premium se développe vers du chocolat de qualité pour les particuliers 
Boutiques : Développer un concept fort et innovant 

Etude de cas sur la société COSTCO en 2015

Forces (S)Faiblesses (W)
Salaires attrayants pour les employés par rapport à la moyenne de ce secteur, ce qui entraîne un turnover réduit et un accroissement de l’’efficience des équipes.L’acquittement d’une adhésion annuelle par les clients amène un flux de trésorerie régulier à l’entreprise, lui permettant de compenser des marges inférieures à ses concurrents sur la vente des produits.Roulement élevé d’une partie des références proposées.Prix bas obtenus par une politique d’exclusivité pour les fournisseurs travaillant avec eux et par des économies d’échelle.Packaging des produits sous format XL qui peut rebuter des célibataires, des familles peu nombreuses ou ne disposant pas de suffisamment de place pour stocker de grandes quantités.Concept de cotisation annuelle : ce modèle est peu présent en France et inexistant dans le modèle de la grande distribution. Il est possible que les clients ne comprennent pas l’intérêt pour eux de payer une cotisation par rapport aux autres enseignes qui n’en demandent pas.Nombre de références limité.
Opportunités (O)Menaces (T)
Ce concept de “club-entrepôt généraliste” n’existe pas actuellement sur le marché français en direction des particuliers.

Saturation du marché national et baisse de la consommation. Le marché évolue peu, il faudra donc compter sur une prise de marché directe sur les autres concurrents.Risque de pressions sur les fournisseurs potentiels de la part des concurrents déjà en place pour qu’ils ne commercent pas avec Costco.Habitudes de consommation des familles françaises différentes de celles des familles américaines, en particulier dans les quantités achetées.Retour en force de la consommation de proximité, en centre-ville, auprès de petites structures, voire de marchés.

Utiliser les forces pour saisir les opportunités (Forces + Opportunités)

  • Placé au 3ème rang mondial sur le marché de la grande distribution, le géant américain fonctionne comme « club-entrepôt ». Un modèle quasi inexistant en France puisqu’il s’adresse aussi aux particuliers.
  • Proposant déjà une large gamme de produits, Costco devrait élargir son catalogue en proposant un espace Bio avec des produits locaux livrés directement par les agriculteurs.


Minimiser les faiblesses pour saisir les opportunités (Faiblesses + Opportunités)

  • La carte de fidélité moyennant une cotisation annuelle peut être un frein pour les clients car cette méthode n’est pas pratiquée chez les leader déjà implantés. 
  • Costco doit revoir son modèle de flux de revenus, en offrant la carte gratuite par exemple la première année ou bien en proposant une offre “satisfait ou remboursé” par rapport à la cotisation.

Utiliser les forces pour éviter les menaces (Forces + Menaces)

  • Le modèle d’exclusivité de référencement des fournisseurs chez Costco qui peut décider ceux qui subissent les pressions des géants du marché des GSA à passer le pas pour travailler avec cette nouvelle enseigne.

Minimiser les faiblesses pour éviter les menaces (Faiblesses + Menaces)

  • Pour minimiser la faiblesse du modèle de Costco qui consiste à proposer de gros conditionnements, Costco pourrait proposer des packs de plusieurs produits de plus faible contenance, par exemple :

Proposer des packs de 10 x 500g de haricots verts plutôt que seulement des boites de 5 kg.

Proposer des packs de 5 x 500g de haricots verts + 5 x 500g de carottes.

PESTEL: aller plus loin dans l’environnement de l’activité

PESTEL: aller plus loin dans l’environnement de l’activité

L’outil PESTEL aide à comprendre le fonctionnement du marché.

Le modèle PESTEL (Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Environnemental et Légal) est un outil stratégique qui permet à l’entreprise d’identifier et de mesurer les éléments susceptibles d’impacter son activité et son développement. Il s’agit donc d’une analyse prospective qui vient en complément du SWOT, qui lui, est un état des lieux.  En effet, seul, le Pestel offre peu d’intérêt, il a néanmoins l’avantage de poser un degré d’impact sur les divers éléments analysés.

Le but est de déterminer quelles sont les menaces du marché mais aussi les opportunités que l’activité peut saisir. Il s’agit ensuite de surveiller les évolutions afin d’être réactif et d’anticiper .

L’analyse PESTEL doit être élaborée selon les objectifs de l’entreprise et des éléments peuvent être rajoutés à l’analyse selon les besoins et particularités.

Comment l’utiliser ?

  • PESTEL sert à  identifier les éléments externes qui peuvent avoir un impact, positif ou négatif sur l’activité.
  • Il y a 6 catégories, c’est à vous de décider selon votre activité et vos objectifs lesquelles de ces catégories ont le plus d’importance et d’intérêt. Un notaire sera plus sensible à la partie légale et politique ; alors qu’une supérette  se concentrera sur les parties économiques et sociales.
  • Cependant, aucune catégorie ne doit être écartée et l’ensemble des éléments doivent être analysés.
  • C’est vous qui ensuite donnerez le poids que vous accordez à chaque catégorie du PESTEL.
  • Le PESTEL se présente ensuite sous la forme d’un tableau ou d’un graphique avec le poids de chaque élément en impact positif ou négatif pour l’activité. (ici en exemples les catégories ne sont pas détaillées et les éléments sont donc absents, mais ce travail sur l’analyse Pestel doit se faire par élément)
  • Cela vous permet donc de voir en un coup d’œil l’état du marché avec ses menaces et opportunités selon leur importance d’impact sur votre activité.
  • Les éléments sont en général chiffrés et argumentés.
  • A partir de ces analyses (qui doivent être faites par élément et non par catégories) vous pourrez donc mettre au point des actions stratégiques pour contrer des menaces ou profiter d’opportunités révélées par l’outil PESTEL, à intégrer au plan stratégique final.

Etude de cas d’un groupe hôtelier qui souhaite s’implanter en Europe

Cet exemple âgé de quelques années, issu de legistrat.blogspot.com est synthétique, un vrai Pestel est bien plus détaillé mais il s’agit de vous présenter la logique .

  • Deux facteurs ressortent: la menace de l’insécurité (relative) niveau politique et l’opportunité socioculturelle des séjours courts et des jeunes.
  • Le groupe peut proposer un package week-end attractif  pour les séjours courts.
  • Pour capter la clientèle jeune, il s’agit d’être bien référencé sur google et les sites de réservations et d’avis, et de restreindre l’étendue des services pour proposer des prix attractifs.
  • Pour palier à la menace d’insécurité, le groupe peut choisir de s’installer dans des pays stables et communiquer en partie sur la sécurité offerte dans ses hôtels et aux alentours.

Etude de cas sur la société COSTCO en 2015

Externe
OpportunitésMenaces
Politique
Économique La situation économique difficile favorise les offres à bas prix de type low-cost ou autres qui permettent de répondre à la demande du consommateur qui souhaite retrouver un pouvoir d’achat. L’offre compétitive et étudiée de Costco lui permet de bénéficier de cette situation. 
Socio culturel Le modèle du “Club entrepôt” répond à un besoin d’appartenance qui propose beaucoup plus qu’une relation client-fournisseur traditionnelle.La franche acceptation des MDD par les consommateurs français est en prendre en compte par Costco qui peut donc compter sur sa marque Kirkland dans sa stratégie.Le marche Bio évolue avec une croissance des ventes de 10% en 2014, Costco peut se démarquer des enseignes déjà bien implantées sur le sol français en offrant une large gamme de produits.




Technologique Le développement des réseaux sociaux peut permettre à Costco, dont le modèle ne permet pas de faire de la publicité de masse, de se faire connaître en développant l’effet bouche à oreille.
Écologique 
Législatif  La loi Macron d’Août 2015 permet d’assouplir la réglementation pour le travail les dimanche (12 par an au lieu de 5 précédemment) et la définition de zone touristique, d’affluence ou culturelle va permettre leur étendue.
Politique D’après les informations à notre disposition, il semblerait que l’implantation de Costco soit freinée par l’intervention des autres acteurs de la distribution. On peut donc imaginer qu’un lobbying efficace réalisé auprès du pouvoir politique est la cause des difficultés de Costco.Réglementation de la concurrence et des prix.Crédit d’impôts (CICE… peut avoir un impact important dans la rentabilité d’une entreprise).Normes CE (ex : alimentaire, jouet…).
Économique Stagnation de la consommation des ménages et réduction du panier moyen en distribution.
Socio culturel “La personnalisation” fait partie des principaux Trends actuels à prendre en compte. Le fait que Costco compte 10 à 37 fois moins de référence que d’autres supermarché risque de susciter une frustration chez le consommateur qui peut juger l’offre trop éloignée de ses attentes. Cependant, nous ne pouvons pas nous prononcer sans une enquête qualitative qui permettrait d’infirmer ou de confirmer ce risque. Tendance au retour vers les marchés de centre ville et la distribution de proximité, dans des supermarchés de taille réduite.

Technologique L’émergence éventuelle de pure-player Internet (type Amazon) est une menace sérieuse par rapport aux modèles brick and mortar ou même brick and click de Costco.
Écologique Législation de plus en plus drastique pour éliminer les déchets et la casse avec des plans européens et les lois grenelle et le cadre national pour la prévention des déchets (2014/ 2020) en France qui apportent une grosse pression sur la distribution et génère des coûts: dons de casse, tri, recyclage.
Législatif Lois Royer et Raffarin sur l’obligation d’une autorisation administrative pour l’ouverture de nouveaux supermarchés ce qui freine l’implantation d’un nouveau concurrent.Les normes CE et NF (ex : alimentaires, jouets…).
L’étude de marché, la première étape pour bâtir sa stratégie

L’étude de marché, la première étape pour bâtir sa stratégie

L’étude de marché est votre première étape quand vous montez une activité. Vous en faites une au niveau de votre business plan avant même la création.

Mais le marché évolue, donc l’étude de marché que vous avez faite avant de créer votre activité est rapidement obsolète.

Même pour une petite structure il est important de se tenir à la page et de mettre à jour régulièrement son étude de marché et d’en réaliser dès que l’on a une nouvelle offre.

Comment trouver mon marché?

Cette question est plus difficile qu’il n’y parait, c’est donc l’étape la plus difficile car il faut déterminer vos cibles et leur réceptivité une fois que vous avez votre concept.

Qui sont mes clients? A qui je m’adresse? Quelle est ma cible? Il va falloir déterminer si c’est des particuliers, des institutions, des entreprises, des associations… et ensuite leurs caractéristiques: csp, âges, pouvoir d’achat, lieux, loisirs… pour les particuliers; activité, taille, secteur, lieu…pour le reste.

Une fois la cible définie, quelle est la frontière de mon marché? Quelle est sa limite géographique? Vais-je toucher au niveau local, départemental, régional, national, mondial? Où vais-je trouver mes clients? Sur internet, des salons, avec un local? Il est indispensable de bien étudier ces éléments dans un premier temps pour délimiter clairement votre marché.

Analyser mon marché

Après avoir délimité votre marché et ses caractéristiques, il va falloir se pencher sur sa réglementation, sa taille, sa segmentation, sa maturité, sa zone de chalandise.

Ensuite il s’agit de faire une analyse des concurrents poussée: leur nombre, leur taille, leurs points forts et leurs faiblesses. Il s’agit également de réaliser une étude poussée de leur offre, principale et complémentaire, leurs caractéristiques, la communication à leur sujet, leur positionnement, leur cible….

Le but est de comprendre la stratégie de chacun d’eux afin de se positionner et de mettre en place une stratégie afin de pouvoir apporter un avantage concurrentiel. Il s’agit de s’adapter au marché pour y trouver sa place au milieu de la concurrence. Il est important que votre concept et votre offre trouve sa clientèle.

Si votre activité est ouverte depuis  longtemps, un tour d’horizon de votre marché peut vous aider, soit à l’étendre, soit à adapter votre offre et votre communication face aux autres acteurs du marché. Il est toujours bon de ne pas rester à se reposer sur ses lauriers et être alerte sur les évolutions de votre environnement.

La stratégie marketing, est-ce adapté à mon activité?

La stratégie marketing, est-ce adapté à mon activité?

La stratégie marketing, qu’est-ce que c’est?

Quand on dit stratégie marketing, on pense à tort aux publicités, au coups de com… bref ce qui vient en tête c’est toute la partie communication dans laquelle on retrouve ce que l’on appelle le marketing opérationnel, qui ramené en termes militaires, tient plus de la tactique que de la stratégie.

La stratégie marketing fait partie de la stratégie d’entreprise, c’est un plan d’actions coordonnées sur le moyen ou long terme pour atteindre les objectifs commerciaux et de croissance de l’activité et peut se décliner selon les familles de produits ou de services. De ce fait la stratégie commerciale fait partie intégrante de la stratégie marketing.

Souvent quand on parle de stratégie marketing, on pense cela réservé aux grandes sociétés ou aux start up digitales ultra connectées.

A quoi ça sert exactement?

Marketing n’est pas un terme facile à appréhender, du coup traduit en français on pourrait le transposer en stratégie de marché, (ce qui me semble plus simple à cerner), soit le plan d’actions pour se positionner sur un marché. La stratégie marketing est tournée vers la satisfaction client en analysant les besoins de ces derniers ( quelle offre ils recherchent, à quel prix, où et quand?), et en étudiant les différents acteurs du marché avec leurs forces et leurs faiblesses.  Le but de la stratégie est que l’activité adapte son offre aux désirs et besoins du consommateur et qu’elle créée de la valeur aux yeux de ce dernier, de la satisfaction.

Bonne nouvelle, n’importe quelle société peut faire de la stratégie marketing, quelle que soit sa taille ou son niveau. Je dirais même aujourd’hui qu’elle le doit.

Elle le doit pour survivre sur des marchés de plus en plus concurrentiels, pour booster sa croissance, pour se pérenniser.

Comment ça marche?

La stratégie marketing sert à concevoir une offre en fonction des attentes des consommateurs en tenant compte de l’environnement du marché avec la concurrence ainsi que des capacités de l’activité.

La stratégie marketing se divise en 3 phases: la recherche, l’action puis l’analyse des résultats.

La phase d’analyse est très importante et il faut veiller à ce qu’elle soit réalisée scrupuleusement si l’on veut que le plan d’action soit pertinent et cohérent. Pour cela il existe de nombreux outils d’analyse et d’aide à la décision pour bâtir le plan que nous regarderons sur d’autres articles. Ensuite, il s’agit d’analyser les résultats et de mettre en place des plans d’actions correcteurs au besoin.

Travailler son image pour gagner en notoriété

Travailler son image pour gagner en notoriété

On vous a déjà fait remarquer que votre typo était ringarde? Que votre logo doit être sorti sous Brush? Que votre devanture était has been? Que votre enseigne est terne?

Si vous avez répondu oui à une de ces questions, c’est qu’il est temps de rénover votre image et de retravailler votre identité visuelle.

L’image d’une activité ne repose pas uniquement sur le visuel mais aussi sur tout un ressenti que vous allez transmettre à vos clients et partenaires.

L’identité Visuelle

L’identité visuelle est très importante, car c’est une des première chose que l’on va voir de vous, que ce soit sur votre point de vente, internet ou vos communications.  Elle doit être unique, ne pas rappeler une autre activité, être appétante, plaire, être professionnelle tout en apportant une certaine sensibilité et reflet de la vision et de la personnalité de votre activité.

Il ne faut donc pas hésiter à faire appel à un professionnel pour votre nom de marque, votre logo, votre slogan au besoin, votre charte graphique…. En veillant à ce que tous les éléments restent cohérents et homogènes.

Votre expertise et votre professionnalisme

Si votre identité visuelle vous permet de vous faire connaître, votre professionnalisme lui permet de vous faire reconnaitre et c’est bien là l’élément le plus important de votre image. Vous pouvez avoir la meilleure identité visuelle du monde, si votre activité n’est pas efficace et ne satisfait pas le client, vous n’aurez pas une bonne image. Pour améliorer votre image en montrant votre expertise, n’hésitez pas à mettre en avant vos réalisations et à partager vos connaissances afin de devenir un référent dans votre activité.

Penser grand

Ce n’est pas parce que vous êtes une petite société, voir tout seul, que vous ne pouvez pas utiliser les mêmes armes que les multinationales. En agissant comme une grande entreprise, votre activité sera vue naturellement comme importante. Cela passe par votre identité visuelle, qui doit être retranscrite partout, sur vos papiers à en tête, vos mails, sur les vêtements du personnel au besoin, dans vos locaux….mais aussi par votre communication, votre organisation, votre stratégie commerciale, votre accueil…

Transmettre des valeurs

En toute honnêteté, je pense qu’avoir toute une liste de valeurs préfabriquées sur lesquelles l’entreprise communique est du bullshit qui n’a aucun impact sur l’image, si ce n’est négatif si une de ces valeurs n’est pas respectée. C’est via votre offre et vos actions que vous transmettez vos valeurs et améliorez votre image.

La communication, quel contenu mettre?

La communication, quel contenu mettre?

Nous avons vu les différents moyens de communiquer sur votre activité, nous allons à présent voir ce qu’elle doit et peut contenir.

Quelque soit le médium, votre communication doit présenter les éléments suivants:

  • Votre identité et votre identité visuelle
  • Votre offre et votre expertise
  • Vos coordonnées physiques et virtuelles.

Il y ‘a beaucoup d’autres choses que vous pouvez communiquer en plus de votre offre et qui différent selon le média utilisé:

  • Ouverture de point de vente ou du site internet de ventes (on pense aux fameuses bâches burger king) où on va teaser dans notre communication pour éveiller la curiosité.
  • Promotions qui arrivent
  • Nouvelles collections
  • Les évènements prévus et présence sur salons et foires
  • Les témoignages clients et autre exemples de réalisations
  • Des enquêtes clients et prospects
  • Un compte rendu d’évènement, un making of…. Pour créer un sentiment de proximité

Dans votre communication, veillez à faire attention aux points suivants:

  • Se distinguer pour ne pas se noyer dans la masse
  • Avoir un visuel fort pour être reconnu facilement
  • Toujours répondre aux commentaires, questions et avis laissés
  • Dans le cas de la publicité radio, télé ou internet, c’est la récurrence qui permet de se faire connaitre
  • « le bad buzz n’existe pas » est une expression fausse. Il existe et peut coûter cher.
  • L’humour est un outil qui fonctionne très bien et marque l’esprit.

Que mettre sur votre site, votre page ou votre chaine sur internet pour les animer?

  • Rédiger des articles régulièrement, de préférence faciles à partager, avec des images, des graphiques, et des diagrammes, des dessins … bref, tout ce qui rends vos articles attractifs pour qu’on aie envie de cliquer dessus tout en étant instructifs.
  • Organisez des webinars pour présenter votre offre ou partager votre savoir, ou les deux.
  • Partager votre expertise via un guide (ce que vous êtes en train de lire en ce moment me concernant)
  • Le partage d’information via le linking, que ce soit sur l’actualité, le secteur d’activité ou vos partenaires.
  • Faire des vidéos, courtes, dynamiques, instructives, si vous en avez les capacités.
La communication pour se faire connaitre

La communication pour se faire connaitre

Un de mes clients m’a dit un jour: « je prévois un budget communication conséquent car c’est le plus important pour mon CA. »

Et en effet sans budget communication difficile de se faire connaitre ou de gagner de nouveaux clients…

Selon son activité, on choisira des moyens de communication différents, on va commencer avec les traditionnels.

L’affichage

  • Les panneaux publicitaires à proximité de votre clientèle et de votre point de vente, que ce soit dans les transports, abribus ou sur du mobilier urbain.
  • La signalétique sur le réseau routier .
  • L’enseigne et pré-enseigne de votre magasin ainsi que tout affichage devant votre point de vente.
  • Banderoles et autres kakemonos aux abords de votre point de vente.
  • La PLV (publicité sur le lieu de vente) dans les endroits où sont vendus vos produits
  • Les véhicules supports de publicité.

Le print

  • Les cartes de visite professionnelles à distribuer, en libre service sur votre point de vente ou sur d’autres points de vente.
  • Les plaquettes de présentation de votre offre ( flyer, chemise, brochure, newsletter…) distribués en prospection, en street marketing, en boite aux lettres, en libre service ou à disposition chez des partenaires.
  • Tous types de papiers à en-tête utilisés (courriers, enveloppes, devis, commande, factures, publipostage)
  • La PLO (publicité par l’objet) avec tous les petits objets offerts ou distribués au logo de votre activité. Les goodies (stylos, tasses, agendas, calendriers…), en rentrant dans le quotidien de vos prospects, rappelle facilement votre société à leur bon souvenir.
  • Le couponing est un coupon avec une offre pour vos clients chez vos distributeurs.

La presse écrite

  • Presse quotidienne régionale, presse spécialisée, presse locale annuaires, magazines, presse gratuite, guides, journal communal, journal régional, journal publicitaire…
  • Encart, annonce, pleine page, publi-rédactionnel, article….

La communication est importante, mais prudence à ne pas oublier que la proximité l’est tout autant. Un client est feignant et c’est bien naturel, il ira toujours vers le commerce le plus proche, ou se fera livrer à domicile.

Ce point ne devra donc pas être oculté mais plutôt osculté lors que vous choisirez vos moyens de communication, et comptera aussi beaucoup sur votre méthode de communication également.

La télé et la radio

  • Chaines de télévision locales ou régionales avec publicités, interviews, reportages
  • Salles de cinéma locales
  • Radios locales avec publicités, interviews, reportages

Le salon professionnel  et l’évènementiel

  • Salons professionnels spécialisés locaux ou nationaux.
  • Salons tout public spécialisés ou foires locaux ou nationaux.
  • Les évènements organisés au sein de votre société.
  • Les évènements extérieurs organisés par des institutions locales

Le marketing mobile et le phoning

  • Le phoning reste un moyen de communication ancien et fastidieux mais efficace.
  • Le marketing mobile, soit le fait d’envoyer des sms est idéal pour communiquer avec vos clients avec des offres adaptées. 90% des sms publicitaires sont aujourd’hui lus dans les 5 minutes de l’envoi, alors que le E-mail n’est lu que dans 20% des cas.

On en a déjà parlé souvent, la meilleure recommandation c’est le bouche à oreille, et le meilleur moyen de communication, c’est vous et votre activité, ainsi que vos salariés.

La force de vente

  • Le gérant, selon son activité en B to B, peut faire appel à des commerciaux pour sillonner des régions et aller directement prospecter et vendre pour le compte du gérant. Ce moyen de communication onéreux et lourd sur le long terme s’adresse à  des sociétés dont le CA va majoritairement reposer sur le travail de cette force de vente.

Le partenariat et le sponsoring

– Les business club locaux

Associations ou fédérations dans votre activité ou secteur géographique

– Le co-branding en partenariat avec une autre activité, sur une offre, un package, un service…

– Le corner éphémère chez un point de vente partenaire ou vu avec une institution.

– Le sponsoring sportif d’un club local

– Le parrainage culturel d’une manifestation ou d’un musée local.

Quand pouvez-vous communiquer personnellement sur votre activité? Tout le temps!

Que ce soit à vos clubs sportifs, artistiques ou culturels, lors de vos loisirs, de vos courses, de vos repas entre amis… chaque nouvelle rencontre est propice à parler de votre activité.

Internet

  • Le référencement sur les moteurs de recherche
  • Le site internet vitrine
  • Le site internet boutique
  • Le e-mailing
  • Les publicités vidéos sur des sites
  • Les publicités encarts sur des sites

Les réseaux sociaux

  • Pages et chaines sur les réseaux généralistes ou spécialisés
  • Présence et animation sur les groupes locaux ou spécialisés
  • Publicité sur les réseaux,  en fil d’actualité ou en MP.
  • Échanges de recommandations entre partenaires.
  • Utiliser des influenceurs si et seulement si votre offre s’y prête réellement.